З чого почати управління персоналом?
Зростання чисельності персоналу в компаніях - це одна з явних і однозначних тенденцій останні п'ять років. Крім появи принципово нових підрозділів, філій, представництв, компанії розширюють і такі традиційні відділи, як бухгалтерія, продажу, постачання, склад і т. П. З кількістю роботи і зростанням інтенсивності робочого навантаження найчастіше борються за допомогою збільшення числа співробітників. З огляду на ситуацію на кадровому ринку (дефіцит кваліфікованих кадрів), зростання потреби в персоналі збільшує конкуренцію, стимулює зростання заробітних плат. Непомітно для себе, керівництво компанії виявляється в анекдотичної ситуації - «оборот шалений, а вигоди ніякої».
Управляти великою компанією набагато важче, ніж маленької, коли все на виду і відразу ясно хто краще працює, а хто «відсиджується». Але керувати економікою, що розвивається компанією ще складніше. Відсутність діючих систем, відсутність стандартів і критеріїв оцінки, в тому числі в області персоналу, призводить до того, що різко падає якість роботи і продуктивність. Погано підготовлений персонал, (розвитку, оцінці та мотивації якого приділяють мало уваги) допускає помилки, упускає можливості, не досягає поставлених цілей. Керівник в цьому випадку нагадує пожежника, який самовіддано прикриває своєї «тушкою» осередки загоряння, по суті, виконуючи роботу за своїх підлеглих. Занурений в поточні проблеми і завдання виконавського рівня, такий керівник щиро не знаходить часу для того, щоб вибудовувати ефективну систему управління персоналом свого підрозділу. У нього хронічно не вистачає часу на те, щоб якісно підійти до процесу найму персоналу, приділити достатньо уваги адаптації нових співробітників, регулярно проводити оцінку поточної діяльності і т. П. Порочне коло замкнулося.
З чого почати? Далеко не всі проблеми з низькими результатами пов'язані з помилками в мотивації. Якщо працівник не може виконувати ту чи іншу роботу, тому що у нього немає потрібних знань, досвіду, компетенцій, ніякі зміни в грошовому стимулюванні не допоможуть домогтися поліпшень. Потрібно починати з того, що в компанії з'явиться система фільтрів, яка пропускає потрібні кадри і відсіває тих, хто неефективний. Потрібна система оцінки, яка включає в себе критерії та показники, що забезпечують необхідний рівень якості людських ресурсів. Наявність системи оцінки вже само по собі є хорошим стимулом для персоналу прагнути до необхідних зразків поведінки і результатів. Кимось рухає бажання бути кращим, іншими - страх бути гіршими, але, в кінцевому підсумку, питання в наявності «міток», порівнюючи з якими ми можемо оцінити (або отримати оцінку) відповідності, своє місце в загальному рейтингу. Відсутність будь-яких стандартів і критеріїв оцінки призводить до того, що формуються стихійні, неформальні, які можуть суперечити інтересам компанії, або до розвитку комфортної безоціночною середовища, простіше кажучи «болота». Якщо у вашій компанії немає системи оцінки, то вас розділяє тільки 8 кроків.
1 крок. Постановка цілей і завдань. На цьому етапі необхідно визначитися з тим, чого конкретно ми хочемо домогтися за допомогою системи оцінки, де і як будуть працювати розроблені критерії оцінки. Які рішення нам потрібно приймати на основі результатів. Основна мета системи оцінки - це визначити відповідність персоналу стратегічним цілям компанії. Будь-які зміни в стратегії розвитку тягнуть за собою ті чи інші потреби в компетенціях з боку рядових співробітників і керівників.
2 крок. Розробка критеріїв. Це творча робота, але необхідно відібрати саме ті критерії, які необхідні і достатні для забезпечення потрібних результатів. Занадто багато критеріїв - розмиває результат, упущення важливого критерію - спотворює картину. Ми поділяємо все критерії на три рівні: корпоративні (важливі для всіх співробітників компанії), управлінські (задають вимоги до управлінських характеристик) і спеціальні (визначають рівень вимог до конкретних професійних знань і досвіду). При розробці критеріїв недостатньо просто виділити і назвати їх. Важливо виробити розуміння того, як проявляються / повинні виявлятися ці якості або компетенції у вашій компанії. І розуміння цих критеріїв має бути єдиним для всіх учасників процесу оцінки.
3 крок. Вибір методів про періодичність оцінки. Залежно від того, що буде оцінюватися, вибираються адекватні методи і інструменти оцінки. Крім цього визначається періодичність оцінки. Наприклад, знання продукту можна оцінювати два рази в рік або навіть частіше, якщо обсяг асортименту великий, оновлюваний і т. П. А ось відповідність корпоративним критеріям досить оцінювати раз на рік. Вибирається найбільш зручний період для оцінки (як правило, низький сезон) і графік оціночних заходів. Якщо оцінка запланована, внесена в щоденники керівників, висока ймовірність того, що вона відбудеться, ніж в тому випадку, коли вона постійно відкладається на потім.
4 крок. Інформування персоналу. Суть оцінки в тому, щоб персонал, знаючи критерії, прагнув їм відповідати. У деяких компаніях оцінка або атестація носить «каральний» характер, коли про критерії оцінки знає тільки комісія. Якщо в компанії пропускають етап інформування, оцінка стає для персоналу «чорним ящиком», від якого невідомо чого очікувати. Важливо, щоб до співробітників довели не тільки вимоги компанії, але і методи оцінки та можливі рішення, які можуть бути прийняті на основі результатів. У цьому випадку рівень невизначеності нижче і співробітники поставляться до оцінки не як до загрози, а як до можливості щось придбати (статус, підвищення доходу, перспективи зростання, визнання і т. П.).
5 крок. Важливо підготувати керівників до оціночних процедур: навчити користуватися опитуваннями, проводити інтерв'ю, використовувати кейс-тести та інше. Одна з причин, за якими керівники боятися проводити оцінку, пов'язана з тим, що далеко не всі розуміють як це робити, не володіють потрібними навичками. Якість навчання оцінним процедурам забезпечить якість результатів оцінки.
6 крок. Власне проведення оцінки. Найкраще, коли всі процедури і заходи проводяться компактно. Оцінка завжди пов'язана з певним стресом, тому не варто розтягувати оцінку персоналу на місяць-півтора. Важливо припинити можливість передавати один одному суть питань або завдань, на підставі яких проходить оцінка, щоб гарантувати справедливість результатів оцінки.
8 крок. Ухвалення управлінських рішень. Якщо оцінка обмежується розмовою, вона не досягає мети - не відбувається змін. З тими, хто не відповідає вимогам компанії і тими, хто показав відмінні результати, повинні відбуватися різні речі. Коли співробітники відчули різницю, ефект оцінки закріплюється: вигідно відповідати критеріям оцінки і не вигідно ігнорувати їх. У своїй практиці ми нерідко стикалися з тим, що докладні висновки на кожного співробітника керівник відкладав «в довгий ящик», уникаючи приймати будь-які рішення. Тож не дивно, що в подальшому персонал дуже скептично налаштований до оціночних процедур (мовляв, пусте це) і протягом періоду не прагне покращувати свою діяльність.
На закінчення хочу нагадати, що навіть в тих випадках, коли в компанії впроваджена і успішно працює система оцінки, важливо раз на рік моніторити її відповідність цілям компанії, змін на ринку. Крім поточних, система оцінки повинна враховувати майбутні потреби, випереджати зміни, тому що персонал - це один з найбільш повільних ресурсів. Для того, щоб навчити персонал або змінити звичні моделі поведінки потрібен час, іноді багато часу і відповідні умови. Саме система оцінки (або її відсутність) визначає які люди приходять до вашої компанії, які залишаються в ній надовго і як вони виконують свою роботу.