Сучасний підхід до управління змінами в організації та розвитку людських ресурсів базується на концепції організаційного розвитку.
Організаційний розвиток являє собою комплекс меро-ємств в області менеджменту, спрямованих на здійснення масштабних перетворень в організації. Воно засноване на довго-строкових програмах щодо вдосконалення процесів організаці-ційного управління і прийняття рішень і тісно пов'язане зі стратегічним менеджментом. На думку фахівців, організаційний розвиток передбачає розробку стратегії перенавчання спів-ков через вплив на їх переконання, оцінки та ставлення до роботи. Мета такого перенавчання - найкраща адаптація організації до висо-ким темпам зміни зовнішнього середовища.
Організаційний розвиток створює умови для гуманізації про-процесу управління, зростання обізнаності працівників про стратегічні напрямки здійснюваних перетворень, участі співробітників у прийнятті рішень і т.д. Основними цілями запланованих преоб-утворень в рамках розвитку організації є підвищення:
- якості трудового життя;
- стійкості - ефективності компанії.
В рамках основних цілей організаційного розвитку формулюються-ють три підцілі:
- зміна ставлення до роботи;
- стимулювання до змін в структурі і політиці.
Однак стратегія організаційного розвитку в залежності від конкретної ситуації може бути спрямована на досягнення якоїсь однієї підцілі, не зачіпаючи інші. У той же час організаційний розвиток забезпечує інтеграцію індивідуальних і організаційних цілей.
Перетворення можуть бути спрямовані на одну людину. У цьому випадку основним завданням є підвищити якість його діяльності або змінити ставлення до роботи.
Об'єктом перетворень може також бути група осіб або відділ всередині компанії. Щоб досягти поліпшення діяльності відділу, необхідно змусити відділ функціонувати по-іншому. Припустимо відділ НДДКР показує дуже погані результати в пропозиції нових ідей. Можливо, люди всередині відділу недостатньо співпрацюють? Це може завдати серйозної шкоди ефективності, якщо, наприклад рішення, потрібні для виходу зі складних ситуацій, необхідно прийняти зусиллями декількох співробітників. Іноді перешкодою до перетворень можуть стати відносини між двома або більше відділами, в разі, коли, наприклад, відділ маркетингу неефективно співпрацює з відділом кадрів.
Нарешті, об'єктом може стати сама компанія. коли мова йде про глобальні перетвореннях всередині організацій, таких як зміна бюджету, стратегії або культури. Перетворення зазвичай взаємопов'язані: вони починаються зі зміни окремої людини, потім групи і, нарешті, перетворять організацію в цілому.
Підходи до процесу змін
Підходи до здійснення процесу змін показані в таблиці 1. Прагнення до змін може виходити від однієї людини, групи осіб або організації. Зміни можуть бути заплановані і систематизовані або бути випадковими і спонтанними. Систематичні зміни зазвичай розробляються і впроваджуються консультантами, а випадкові і спонтанні можуть відбуватися постійно, поряд з виконанням менеджерами своїх обов'язків. Відповідно до цілей і об'єктами змін методи змін класифікуються як індивідуальні, групові і загальноорганізаційні.
Таблиця 1 - Підходи до процесу змін
Поліпшення функціонування Винагорода від інших організацій Успіх перетворення
Двигуни перетворень в організації
Двигуни перетворень можуть бути внутрішніми і зовнішніми по відношенню до організації (малюнок 2). Держава приймає нові закони, які зобов'язана виконувати кожна організація, нові технології вимагають переходу на випуск нових видів продукції, когось панія повинна реагувати на дії конкурентів. Крім того, джерелами змін можуть виступати замовники, споживачі, постачальники, громадські організації і т.д.
Малюнок 2 - Модель організаційних змін
Зміна розміру організації також веде до перетворень. Стиль управління, структура організації, системи і процедури, ко-торие підходили для невеликої організації, можуть не підійти для великий. Централізована система управління невеликий компа-нии може ставати децентралізованою в міру її росту. З ча-іменем менеджерам великих компаній припадає змінювати свої при-пріоритет і переносити акцент з розвитку підприємницького початку і нововведень на прибутковість, контроль за витратами і пошук со-Глас серед великої кількості різноманітних зацікавлених груп всередині організації.
Зміна власності також може викликати перетворення всередині організації. Тисячі поглинань і об'єднань підприємств відбулися в світовій практиці за останні кілька ліг. Чаші все-го поглинена організація переймає стиль управління, филосо-фію і системи поглинула її компанії, причому за досить короткий період часу. Зміна власності, де новим власником яв-ляется зарубіжна компанія, створює додаткові труднощі для організації через несхожості культур. Врегулювання виникають в процесі таких змін конфліктів є в таких слу-чаях особливо складним.
Ініціаторами змін можуть виступати і власні співро-ники компанії. Наприклад, при зниженні ефективності роботи або зростанні рівня конфлікту в організації менеджери будуть стре-митися провести певні реформи, спрямовані на стабілізується-цію ситуації. Зростання кваліфікації співробітників впливає на їх требова-ня до умов праці, технічної оснащеності, системі мотиву-ції і т.д. що, в свою чергу, вимагає певних змін у підходах до управління.
Ймовірно, найпоширенішим двигуном внутрішніх перетворень є незадоволеність діяльністю компанії. Незадовільні показники обсягу продажів, вартості виробництва або якості можуть бути двигунами перетворень, Незадоволеність діяльністю співробітників і помилки при здійсненні діяльності компанією можуть також викликати бажання осу-ществить перетворення.
Каталізатором перетворень в компанії може стати і появле-ня нового члена команди вищої управлінської ланки.
Ці внутрішні і зовнішні двигуни перетворень є комплексними, взаємодіючими і динамічними. Перетворюва-ня в одній області, в рамках якої функціонує компанія, приведуть до перетворень в деяких інших областях і до действи-ям всередині самої організації.
Розробка концепції організаційного розвитку багато в чому була пов'язана з необхідністю подолання заперечення менеджерами того факту, що будь-яка організація є системою динамічних відносин між людьми, що дозволяє розглядати її як єдине ціле. Звідси випливає, що вплив на групи, підрозділи і організацію в цілому можуть підтримати спрямовані на осуществле-ня перетворень зусилля.
Організаційний розвиток направлено на підвищення ефек-ності функціонування організації, змін, здійснюваних і відповідь на вплив зовнішнього і внутрішнього середовища і безпосередній-но впливають на місію і стратегію організації, її культуру, стиль лідерства і методи керівництва.
Здійснювані в організації зміни зазвичай стосуються пере-мен в задачах, людей, технології або структурі. При зміні завдань відбуваються зміни в обов'язках співробітників організації. Зміна в людях означає удосконалення їх знань, зміна підходу до справи або розвиток навичок. Технологічні зміни каса-ються обладнання, процесів, переміщення робочої сили або мате-ріалів. Структурні зміни стосуються об'єднання співробітників в групи або систем і процедур, які використовуються в компанії для управління і напрямки процесу взаємодії між спів-ками. Однак зміна одного з цих параметрів неминуче веде до зміни інших. Ця взаємозалежність змін може привести до невдачі загальної програми перетворень навіть у разі вдалого через трансформаційних змін одного з факторів.
Модель компанії McKinsey «7-S» показує, що ключова взаємозалежність існує між сімома факторами, які є основними складовими успіху компанії.
Стратегія є важливим елементом у забезпеченні конкурентосопобності компанії і повинна базуватися на її можливостях. Стратегія інтегрує основні цілі організації, її політику і дії в єдине ціле, тісно пов'язана зі структурою компанії, кото-раю грає істотну роль в забезпеченні реалізації стратегії.
Якщо стратегія не відповідає структурі компанії, то треба або коректувати стратегію, або змінювати структуру.
Структура компанії, незалежно від того, чи є вона органічною або механічною, повинна відповідати стилю управління (директивний - демократичний). Крім того, структура організа-ції пов'язана з системами. планування виробництва, контролю якос-ства, визначення посадових обов'язків, планування кар'єри і т.д. Системи, які використовує організація, повинні відображати особливості працюючих людей, їх характери, а також причини обсягів по-нання співробітників в групи і входження в структуру організації, тобто відповідати кадрової складової.
Реалізація стратегії організації в рамках певної струк-тури і систем передбачає наявність у персоналу відповідних на-навичок, знань і досвіду.
Всі розглянуті фактори тісно пов'язані з організаційною культу-рій. будучи її джерелами або проявами (ієрархічна організаційна структура може відображати бюрократичний характер культу-ри організації). Крім того, вони впливають на ціннісні орієнтири, по-зволяет підвищити ефективність діяльності організації.
Зміна одного з цих елементів незмінно вплине на зраді-ня інших.
При проведенні змін будь-якої складової організації або протікає в ній процесу необхідно, як випливає з моделі McKinsey, знати реакцію всієї системи, щоб оцінити можливі наслідки змін.
Етапи процесу змін
Процес змін складається з трьох основних етапів:
- використання методу ефективних змін;
Успішна реалізація кожного етапу є запорукою успіху про-грами змін в цілому.
Перший крок - мотивація причин перетворень - полягає в тому, щоб визначити необхідність і можливість змін для тих, хто планує їх, і тих, хто буде втілювати їх в життя. Інакше кажучи, для визначення мотивації необхідно відповісти на два основних питання: наскільки зміни необхідні і можуть перетворення бути успішно проведені. При визначенні необхідності перетворень варто скласти приблизний перелік всіх позитивних і негативних наслідків у разі здійснення змін або ж відмови від них.
Мотивація змін також вимагає, щоб особи, залучені в їх здійснення, вірили в можливість і успіх цих перетворень.
Другий ключовий стадією, коли знайдена мотивація для здійснення змін, є пошук шляхів їх здійснення. перетворення знань вимагає інших технологій, ніж перетворення навичок. Методи перетворення індивідуальної поведінки можуть бути абсолютно неефективні, якщо їх застосувати для досягнення мети перетворень всередині групи осіб.
Третьою ключовою стадією успішних перетворень є підтримка перетворень. Нова поведінка, робочі взаємини, процедури і т.п. повинні привести до позитивних результатів перетворень. В іншому випадку окремі співробітники і групи співробітників організації відкинутий нові умови роботи, або повернуться до колишніх умов, або будуть шукати інші шляхом здійснення нових перетворень.
Оцінка ефективності програм
На остаточному етапі здійснення перетворень необхідно упевнитися в їх ефективності. Зміна співробітників, груп або організацій вимагає значних витрат, тому необхідно оцінити, наскільки ефективна була програма проведення змін.
Оцінка програми змін здійснюється за допомогою складність ної методики, що включає статистичні дослідження, що може зажадати залучення професіоналів. Існує ряд факторів, які менеджеру слід брати до уваги при оцінці еф-ності програми зміни і визначенні того, чи принесла програма бажані результати.
При оцінці змін виникає кілька серйозних проблем. По перше. важко ізолювати і проаналізувати вплив каждо-го з змін. Припустимо, наприклад, що для поліпшення відно-шень між групою дослідників і виробничими подрузі-поділами використовується метод створення команди, і одночасно призначається новий керівник групи дослідників. В такому випадку складно відокремити ефект приходу нового керівника від еф-фекта навчання.
По-друге. часто розвиток і оцінка відокремлені один від одного значним періодом часу. Як зовнішні, так і внутрішні-ня фактори можуть вплинути на результати вимірювань, що посилить проблему відділення результатів навчання від інших факторів. Вре-менниє рамки і наявність тимчасового лага також ускладнюють оцінку впливу конкретного фактора. Наприклад, деякі позитивними-ні зміни можуть відбутися не відразу, а вимагати визначено-ного часу. Якщо оцінка була проведена до настання результату, то може скластися неправильне враження відсутності всякого ефекту.
По-третє. дуже часто важко визначити, що слід вимірювати. Наприклад, якщо кінцевою метою більшості видів навчання є поліпшення економічних результатів, то саме обу-чення може бути сфокусовано на відносинах усередині групи, враховуючи, що їх поліпшення підвищить результативність її роботи. В цьому випадку оцінка змін щодо прибутковості може бути не з-всім правильним способом виміру, оскільки, швидше за все, буде нелегко виділити вплив на даний показник результатів обу-чення.
По-четверте. в комплексних програмах ЗР деякі изме-нения впроваджуються різними методами. В цьому випадку практично неможливо визначити, який метод або поєднання методів дає ре-зультат і коли він буде відчутний.
Бажані з точки зору організації результати в рамках реалізації програм організаційного розвитку включають зростання ефективності, підвищення якості прийнятих рішень і збільшення гнучкості фірми, тобто посилення її здатності адаптуватися до буду щим змін.
В цілому оцінка програм організаційного розвитку проводиться після визначення цілей програм, опису діяльності по досяг-ня цих цілей, визначення характеру впливу програм на діяч-ність організації, визначення вихідного базисного рівня для порівняй-ня, виявлення непередбачених наслідків.