З журналу «Personnel management»
- Що краще, видати працівникові премію або подарувати пляшку дорогого вина?
- Звичайно, друге. Премія розчиниться в сімейному бюджеті, а вино буде випито з колегами за здоров'я фірми.
Здобувач: «Так? А в фірмі, де я працював, була дотація на житло і транспорт, медична страховка, харчування та оплата відпочинку в Туреччині! »
Кадровик: «Що ж ви звідти пішли?»
Здобувач: «Фірма розорилася ...»
Глава, з якої читач вперше (в цій книзі) зрозуміє, що таке звірячий оскал капіталізму. А заодно з'ясує, чи варто компанії займатися «внутрішньої благодійністю»
Виникає резонне питання: «Чому треба надавати якісь послуги працівникам, якщо вони заробляють достатньо, щоб придбати їх самі, кому що потрібно?» Або, що більш часто, причому як у роботодавців, так і у працівників: «Чому просто не видати премію грошима? »
На поставлені «резонні запитання» є дві відповіді.
Цього не варто недооцінювати. Дійсно, працівники схильні радіти подібних моментів «людських» (негрошових) взаємовідносин, цінувати їх, хвалитися, «як нас цінує фірма». У сучасних російських умовах виникає ще один важливий момент: фірма, яка піклується про персонал, демонструє свою стійкість на ринку і розрахунок на тривалу перспективу. Це особливо важливо саме зараз, коли стабільність стає одним з найбільш шанованих працівниками якостей робочого місця. Це ж збільшує її привабливість для кандидатів на роботу.
Виплачені гроші (див. Друге запитання) можуть бути витрачені на що завгодно: розваги, випивку, сім'ю і т. П. Натомість компанія вручає працівнику частину зароблених коштів не грошима, а у вигляді цільової послуги, свідомо направленої на підтримку його ресурсів як робочої сили. Приклад: щеплення від грипу за рахунок фірми за умови несплати лікарняних листів відмовився (щоб менше хворіли). Розвиток теми: оплата путівок до таборів для дітей на канікулах мамам, які працюють у фірмі (щоб думали про роботу, а не про те, що там поробляють діти).
а) комерційний результат залежить від працездатності та вкладу багатьох, порівняно низькооплачуваних людей (а не кількох «зірок», яким просто можна давати великі премії);
б) ієрархічна структура призводить до «відчуження» нижніх і середніх шарів від інтересів фірми: співробітники сприймають компанію не як «сім'ю» або «свою команду», а як всього лише чергове місце роботи, яке можна змінити на краще;
в) плинність кадрів завдає компанії збитків, і є сенс «прив'язувати» співробітників за рахунок благ, яких вони не отримають в іншому місці (приклад: «Я пашу на заводі за копійки, тільки щоб дали квартиру»).
Ось основний аргумент: «У нас половина співробітників молоді жінки, які взагалі не обідають або обходяться йогуртом. Що ж, змушувати їх обідати? Або позбавити цієї пільги, тоді за що? Або компенсувати грошима, але тоді і інші захочуть отримувати компенсацію замість обіду! »Другий аргумент:« В цьому кафе нормальний обід коштує 90 рублів. Помножимо на 24 робочих дня, отримаємо 2160 рублів. Отже, ви пропонуєте всім співробітникам автоматично підняти зарплату на 70 доларів. А з чого це раптом? А якщо не всім - то кому, за яким принципом? »
Компанія 1: Страхування співробітників від тимчасової втрати працездатності (за рахунок фірми) - оплата ліків та інших витрат. Витрати списуються на собівартість.
Компанія 2: «Абонементне» техобслуговування особистого автотранспорту співробітників сервісним центром (на договірній основі) - якісне, недороге техобслуговування з гарантією. Скорочення втрат робочого часу; знижки за рахунок «абонементного» обслуговування.
Компанія 3: Організація та дотування профілактичних медичних заходів: профоглядів, вакцинацій та ін. - забезпечення хорошого стану здоров'я. Скорочення втрат робочого часу через захворюваність, підтримка працездатності персоналу.
Компанія 4: Приєднання до лікувальних закладів або медичне страхування - забезпечення хорошого стану здоров'я. Привабливість фірми (детально розглядається нижче).
Компанія 5: Доставка продуктів в офіс за оптовими цінами і продовольчих «замовлень» і ТНП - дешеві продукти і товари. Скорочення втрат робочого часу через поїздок в магазини.
Компанія 6: Дотація на придбання одягу та взуття (або надання фірмової уніформи) - скорочення витрат на одяг. Має сенс для організацій, що приймають багато зовнішніх клієнтів, для підтримки іміджу.
Компанія 7: Дотації на харчування співробітників або зручна організація харчування - забезпечення доброго здоров'я і працездатності. Скорочення втрат робочого часу на обідні перерви і через захворюваність.
Компанія 8: Компенсація транспортних витрат при проїзді на роботу і додому - скорочення побутових витрат. Запобігання звільнень через бажання працювати ближче до житла.
Компанія 9: Дотації на оплату житла та комунальних послуг - скорочення побутових витрат. Може бути введено індивідуально для цінних іногородніх співробітників як компенсація оренди житла.
Компанія 10: Дотації на лікування і зміцнення здоров'я в період відпустки (або надання путівок в санаторно-курортні установи зі знижками) - забезпечення доброго здоров'я і працездатності. Цільове виділення коштів на підтримку працездатності (запобігання їх економії співробітниками на інші, "не цікаві» для компанії потреби).
Компанія 11: Надання працівникам, які мають дітей, путівок в дитячі табори відпочинку - турбота про дітей. Запобігання зниження працездатності батьків через клопоту про дітей.
Надання оплачуваної відпустки новим співробітникам, які пройшли випробувальний термін, раніше ніж через 9 місяців після прийому на роботу.
Гнучкий робочий час. Ряд співробітників працюють не в «загальному» режимі з 9.00 до 18.00 з обідньою перервою, а зрушують (за письмовою заявою і погодженням з керівництвом) початок і закінчення робочого дня.
Навчання співробітників за рахунок коштів підприємства та придбання навчальної літератури.
Надання співробітникам цільових безвідсоткових позичок, наприклад, на придбання автомобіля.
Поздоровлення співробітників з особистими святами і подарунки від компанії.
Безкоштовні щеплення від ГРВІ (а тому, хто відмовлявся, погрожували не оплачувати лікарняних).
Організація занять спортом для бажаючих, оплата спортзалу.
Для ряду посад - надання службового автомобіля і оплата бензину.
Для жінок - один оплачуваний вільний день на місяць для вирішення відомих проблем.
Між іншим, під час підрахунку витрат на перераховані позиції соцпакета виявилося, що компанія щорічно витрачає на них більше 60 000 доларів.
Так все-таки, вводити на фірмі соцпакет чи ні? Я, чесно кажучи, думаю, що доведеться. Тому що наявність соцпакета поступово стає невід'ємною частиною іміджу процвітаючої компанії, яка розраховує на дальню перспективу, яка бажає створити стабільний кадровий склад і бути привабливою на ринку праці як роботодавець.
3. Компанія повинна бути здатна надавати ці послуги співробітникам з найкращим співвідношенням ціни і якості, ніж пропонує ринок. Найчастіше це робиться за рахунок або власних можливостей компанії, або «особливих відносин» з фірмами - постачальниками послуг. Інакше дійсно незрозуміло, чому працівник повинен вибирати те, що пропонує йому фірма, а не те, що йому, можливо, більше подобається.
Ще кілька слів про процес впровадження.
На десерт - коротка історія, що ілюструє ці викладки.
В одній середнього розміру фірмі (штатною чисельністю близько 160 осіб) обговорювалося питання про надання співробітникам послуг медичного страхування. Спочатку він ставився так:
- Для всіх або обраним?
- Якщо обраним, то кому (за яким принципом)?
- Послугами якої страхової організації краще скористатися і за якою із запропонованих нею схем?
Питання поставив особисто генеральний, який напередодні на одному фуршеті дізнався від іншого генерального, що у того в компанії ці послуги використовуються на повну силу.
Відповідь була, як казав М.С. Горбачов, «асиметричним». А саме:
Було проведено маркетинг ДМС [53]. а також платних медичних послуг ( «абонентне обслуговування» організацій) по Москві. Виявилося, що без передоплати ніхто не працює. Тобто хворіють твої співробітники чи ні - все одно плати. Причому не важливо, буде охоплений весь персонал фірми або тільки верхівка, порядок суми становив десятки тисяч доларів.
Далі проаналізували статистику захворювань співробітників фірми за останні два роки (до цього вона просто не велася). Виявилося: в основному (природно) ГРЗ з бюлетенем на 3-5 днів, один перелом ноги, один гострий панкреатит, одне загострення виразки шлунка та один інфаркт міокарда. В обох останніх випадках компанія оплатила госпіталізацію, ліки і навіть реабілітацію в санаторно-курортних установах. Ну, плюс дві вагітності - але це вже особливий випадок, нікуди не дінешся.
Потім подивилися вікову статистику. Зрозуміло ж, що люди з віком частіше хворіють. З'ясувалося, що на всі 150 співробітників тільки троє - старше 50.
Нарешті, за допомогою головного бухгалтера і юрисконсульта компанії встановили можливі податкові наслідки (була ідея, що ДМС дозволить знизити оподаткування). З'ясувалося: фигвам (вибачте за вульгаризм).
Після всіх цих процедур, які посіли в цілому близько тижня, Директор з персоналу видав той самий «асиметричний» відповідь (див. Поставлені питання):
- всім, які пропрацювали більше року;
- ніякої і ні за якою. Компанія здатна надати цю послугу своїм співробітникам краще, ніж пропонує ринок, і при цьому набагато дешевше.
Розрахунок простий: ми заплатимо за 30 керівних співробітників 20 000 доларів на рік невідомо за що. А воно треба? Краще ми заощадимо, а в разі чого (2 випадки за 2 роки) заплатимо по 3000. Якщо, звичайно, доведеться. А у кого ГРЗ - так відомо, лікуй НЕ лікуй, все одно за тиждень проходить.
І ще одне міркування: припустимо, ми все-таки пішли на ДМС або уклали договори з медичними установами. Тобто ряд співробітників знає, що за них вже заплачено. Не підуть вони, навіть здорові, полікуватися? Природно, в робочий час!