Рідко в якій компанії не відбуваються конфлікти між співробітниками. Причин може бути безліч: різниця у віці, в поглядах на життя, рівень професіоналізму, особиста неприязнь і багато іншого. При виникненні конфліктної ситуації багато хто воліє керуватися формулою «Не подобається - звільняйся!», Проте більшість спірних моментів можна вирішити, не вдаючись до таких радикальних заходів.
У бухгалтерії в одному кабінеті працюють дві співробітниці. Одна з них молода, інша в передпенсійному віці, але обидві хороші фахівці. Незважаючи на те, що вони працюють незалежно один від одного, старша співробітниця регулярно втручається в роботу молодий: дає їй поради, постійно говорить про відсутність компетенції, вказує на помилки. Крім того, жінка передпенсійного віку постійно звертає увагу на те, як виглядає молодий спеціаліст, намагається її по-своєму «напоумити». При цьому старша співробітниця робить це без злого умислу - таким чином, вона турбується про свою «недосвідченої» колезі. Як слід вчинити жінкам в даній ситуації?
«Непрохані поради та оцінка зовнішності є, мабуть, найпоширенішими прикладами порушення психологічних кордонів. Кожен з фахівців несе свою половину відповідальності за ситуацію, що склалася. Жінка передпенсійного віку винна в тому, що порушує кордону колеги, а молода співробітниця - в тому, що їх не відстоює.
У чому внутрішній механізм такої поведінки? Співробітниця передпенсійного віку, даючи поради і вказуючи на помилки, а також оцінюючи зовнішність колеги, займає по відношенню до неї "батьківську" позицію, тим самим виходячи за рамки професійної ролі. Тобто поводиться непрофесійно. Адже бути професіоналом можливо тільки при спілкуванні з колегами на рівних. Для того щоб знову повернутися в професійні рамки, потрібно перестати займати позицію "зверху".
У свою чергу, молодій жінці слід почати відстоювати свої кордони. Це можливо робити в коректній і професійній манері. Схема поведінки в подібного роду конфлікті досить проста. По-перше, спочатку молодій співробітниці потрібно пред'явити факт (невирішеного ради, ранить оцінки), по-друге, озвучити свої почуття з цього приводу, по-третє, попросити більше так не робити і, нарешті, сказати, що вона зробить, якщо її прохання знову буде порушена ».
«У даній варіації на тему" батьків і дітей "літній співробітниці, зрозуміло, не варто з таким завзяттям піклуватися про молоду колезі. Але оскільки вона діє з кращих спонукань, то, можливо, до цієї думки її і слід підвести. Зробити це може головний бухгалтер, HR або адміністративний керівник. Результатом м'якого делікатного розмови повинен стати твердий висновок про тих рамках, за які не можна виходити на робочому місці. Молодий же співробітниці можна порадити бути терплячою, поблажливою і переймати досвід ».
Очевидно, що досвідчений бухгалтер дарує чудову можливість молодому спеціалісту дізнатися багато тонкощів і нюансів професії, відносин в колективі. При цьому старшого спеціаліста потрібно розуміти, що відносини "дочки-матері" теж мають свої межі і рамки. І поради щодо зовнішності або особистому житті своєї молодої колеги потрібно давати в максимально делікатній формі, не вимагаючи їх виконання, оскільки молодший бухгалтер має повне моральне право поставити на місце свою наставницю і провести демаркаційну лінію у відносинах. Лізти на рожен, як буває у молодих максималістів, звичайно, не можна, але обов'язково слід довірливо повідомити своїй колезі про те, що її зачіпають зауваження щодо її особистого простору. У будь-якому випадку якщо в основі відносин між двома бухгалтерами лежить взаємоповага і професіоналізм - ситуація не дійде до явних конфліктів або негараздів ».
У відділ призначають нового молодого керівника. При цьому більшість його підлеглих значно старше - середній вік персоналу - 40 років. Будь-які рішення і установки молодого начальства співробітники сприймають негативно - вони вважають, що керівник недостатньо компетентний. Молода людина в свою чергу розуміє, що його підлеглі ставляться до нього негативно, і хоче змінити таке ставлення. Як можна вийти з подібної ситуації?
«У даній ситуації ми бачимо поширену проблему, з якою стикаються багато новопризначені керівники. Ефективно управляти командою в цьому випадку можна тільки увійшовши в професійну роль. Тобто буквально начальнику потрібно перестати бути людиною і повністю переключитися на виконання своїх обов'язків. Тільки так можливо повернути роботу підлеглих в нормальне русло. Для початку керівнику необхідно визнати той факт, що він втратив професійну позицію по відношенню до своїх співробітників. Далі йому слід зрозуміти, які саме параметри своєї ролі він не дотримується. Після цього потрібно повернутися в роль, враховуючи знайдені недоліки, і спілкуватися з підлеглими тільки таким чином ».
«Я вважаю, що обом сторонам це треба пережити. Негативний ефект від приходу нового керівника протримається в колективі не більше півроку. За цей час тема буде сто раз піднята і просто набридне більшості. Її продовжать обговорювати лише в колі "традиційно всім незадоволених співробітників", а їх відсоток незначний. Керівнику ж потрібно, щоб до цього часу з'явилася можливість продемонструвати свою професійну зрілість ».
У колективі є співробітник, який вважає себе «душею компанії» - він постійно жартує, розповідає анекдоти, регулярно йде на перекури і кличе половину відділу з собою. Більшості працівників така поведінка здається недоречним - мало того, що жарти жартівника далеко не завжди смішні, при цьому він ще й відволікає колег від роботи. Однак безпосередньо попросити веселуна стримати свій запал співробітники соромляться. Що слід зробити його колегам?
«У даній ситуації труднощі пов'язані з тим, що переплутані людські та професійні відносини. Співробітники соромляться сказати, що поведінка колеги заважає їм працювати, тому що знаходяться в цей момент не в "робочих" відносинах з ним. У цій разі можна делегувати дане питання керівництву, так як рішення подібного роду проблем знаходиться в його компетенції, або шукати вихід самостійно. Для цього розмова з "душею компанії" потрібно вести в форматі "просто бізнес, нічого особистого", підкреслюючи, що його поведінка не влаштовує колег саме в робочому контексті, а ніяк не в особистому. Тому варто говорити про конкретні дії, а не про особистості, а також дати зрозуміти, що поза робочим часом його жарти бажані і прийнятні ».
«Напевно, такий співробітник є в кожної компанії, і періодично закликати його до порядку - завдання керівника. Якщо робота цього фахівця дає результат, то жорстко боротися з ним я б не стала, адже його енергію можна направити в мирних цілях: як в рішенні робочих завдань, так і для зняття несподівано виниклої напруги в колективі. При цьому його неодмінно потрібно тримати під контролем і, як в старому доброму радянському кіно, час від часу повертати "в бухгалтерію". Досвідчений керівник зуміє зробити це, не образивши людини ».
«Вільне прочитання теорії неформального лідерства дозволяє стверджувати, що штатний балагур - персона, яка потребує активного емоційного участі в своїй долі і, до того ж, невпевнена в собі. Відповідно для "втихомирення" веселуна потрібно блокувати ці дві риси його натури. По-перше, слід максимально перевести спілкування в робоче русло і дотримуватися строгої, сухої стилю. По-друге, по ситуації треба намагатися робити компліменти його професійних успіхів. Будь-яка розсудлива співробітник оцінить делікатність колег і прояснить для себе картину колективних взаємин. Очевидно, що ніхто не бажає оголошувати бойкот і міняти статус "душі компанії". Однак сприятливий грунт для правильних висновків таке колективна поведінка створить. І наполегливість, активність, велика кількість спроб жартівника влаштувати не завжди доречне веселощі в ході робочого процесу зазнають докорінна зміна ».
«У даній ситуації помічник стоїть перед складним вибором: або він залишається в тіні, зберігаючи" статус кво ", або починає відкрито говорити про цю проблему з керівником і більш високим керівництвом. Правда, в цьому випадку результат передбачити важко: звернення до начальства може обернутися для асистента як підвищенням, так і звільненням. Тому при спілкуванні з керівництвом важливо будувати свої повідомлення, дотримуючись професійну роль, не переходячи на особистості і пред'являючи факти, а не судження ».
«Як видно, начальство не заглиблюється в життя колективу, інакше йому було б зрозуміло, кого насправді потрібно дякувати. Асистентові слід скористатися ситуацією і отримати максимум досвіду, що безперечно буде оцінено його майбутнім роботодавцем ».
«Для початку асистентові варто розставити пріоритети: ця робота йому потрібна для кар'єрного зростання, для рядки в резюме або ж для отримання нового професійного досвіду в цій сфері. Наприклад, випускник філософського факультету освоює професію маркетолога, і робота асистентом - єдиний спосіб набуття досвіду в даній області. Зрозуміло, доведеться притерпітися ряд незручностей, поки набуті навички та вміння чи не час буде переводити на наступний рівень - менеджера з маркетингу. І тільки після цього можна буде просити підвищення у свого керівництва, а в разі відмови - шукати нове місце роботи. Є і неделікатне вирішення проблеми взаємин з безпосереднім начальником: можна звернутися до вищестоящого керівництва і спробувати порозумітися. Правда, в цьому випадку потрібно бути готовим до самих різних варіантів фіналу цієї розмови ».
Олексій Кіндялов - експерт "Работа.ру"