Усе найголовніше, що відбилося в дзеркалі декількох сотень газет, журналів та інформагентств.
Розділ поповнюється протягом усього робочого дня. За оновленнями слідкуйте за допомогою "Розсилання" або "Статистики розділів" на головній сторінці порталу. Щоб ознайомитися з публікаціями, що з'явилися на сайті «Страхування сьогодні» в певний день, використовуйте календар на поточній сторінці. Тут же Ви можете зробити вибірку статей з певного видання. Для добірки матеріалів про страхування за кілька днів або за будь-який інший період часу скористайтеся "Розширеним пошуком". Можлива також добірка по темі.
Редакція порталу не несе відповідальності за неточність, недостовірність або некоректність інформації, викладеної в публікаціях, і не вносить в них ніяких виправлень за винятком явних помилок.
У цей день 10 років тому | всі матеріали розділу »
nbsp Рейтинги популярності
Видання розповідає про продажі страхових продуктів на ринку корпоративних клієнтів, відзначаючи, що при сильному зростанні конкуренції, виникає необхідність розвитку системних відносин між страховиком і корпоративними клієнтами.
Продаж страхових продуктів на ринку корпоративних клієнтів
Взаємодія з великими юридичними особами часто проводилося практично інтуїтивно. Подібна робота віддавалася на відкуп окремим співробітникам компаній, часто вельми кваліфікованим, а іноді навіть керівникам. Останнім часом ситуація досить сильно змінилася: різко зросла конкуренція, істотно змінилися потреби корпоративних клієнтів, так і їх кількість для багатьох компаній сильно зросла. У такій ситуації виникає необхідність розвитку системних відносин між страховою компанією і ринком корпоративних клієнтів. Фактично торгівля перестає бути виключно індивідуальною майстерністю конкретних продавців-агентів. Торгівля повинна організовуватися і управлятися на стратегічному рівні, з використанням таких фундаментальних інструментів, як організаційна структура, стимулювання, корпоративна культура та інші.
Клієнт як проект
На відміну від ринку фізичних осіб відмінності корпоративних клієнтів один від одного можуть бути дуже значними. Практично у будь-якій страховій компанії є так звані "суперкліенти". Обсяг їх надходжень і специфічні особливості вимагають від компанії організації спеціалізованого обслуговування "суперкліентов".
Найбільш зручним інструментом управління, що дозволяє впоратися з цією проблемою, є проектний менеджмент. Фактично робота з "суперкліентом" розглядається як автономний проект. При цьому агент перетворюється в керівника проекту, якому на певний час підпорядковується невеликий колектив, націлений на оптимальне обслуговування клієнта. На практиці кількість подібних клієнтів не таке велике, а основна маса корпоративних клієнтів обслуговується "класичним способом". Однак навіть при наявності декількох особливо важливих клієнтів страхова компанія змушена координувати людські та інші ресурси, задіяні в різних проектах. Саме тому в страховій компанії, орієнтованої на роботу з суперкліентамі, з'являються передумови для виникнення спеціального структурного підрозділу - проектного офісу. Його головне завдання якраз і полягає в акуратному поділі і спільне використання загальних ресурсів компанії в рамках різних проектів.
Корпоративна культура
На корпоративному ринку продажу відбуваються головним чином на території самого клієнта. У такій ситуації можливості безпосереднього контролю якості взаємин агента з клієнтом істотно обмежені. Безпосередній керівник агента може періодично зустрічатися з його клієнтами і таким чином оцінювати роботу агента. Але більшу частину часу торговий представник страхової компанії знаходиться поза зоною формального контролю. У той же час імідж компанії, її торгова марка формуються саме завдяки злагодженій роботі продавців.
Для того щоб контролювати якість відносин з клієнтами поза зоною формального контролю, керівникам необхідно використовувати такий інструмент менеджменту, як корпоративна культура, який повинен допомагати формувати стійке уявлення співробітників про те, як правильно робити бізнес в тій чи іншій компанії. Її ринкова складова, орієнтована головним чином на торговий персонал, повинна відповідати, наприклад, на наступні принципові питання:
o Хто є бажаним для компанії клієнтом?
o Що означає добре обслужити клієнта?
o Чим наша компанія і наші продукти принципово відрізняються від конкурентів?
o Чому у нас такі ціни?
o Хто і чому отримує знижки?
Якщо торгові представники компанії знають відповіді на ці питання і щиро вірять в них, то необхідність формального контролю в певній мірі знижується. Співробітники, об'єднані сильної корпоративної культурою, здатні в результаті тривалої діяльності сформувати необхідний клієнтський портфель і просунути на ринку стійку торговельну марку. Однак створення корпоративної культури - завдання не з легких. Вона вимагає наполегливих, тривалих дій керівників торгових підрозділів.
На закінчення про начальників ...
З усього вищесказаного випливає, що керівники торгових підрозділів відіграють особливу роль в організації системних відносин страхової компанії з корпоративним ринком, оскільки беруть на себе ряд важливих функцій.
Перш за все, це кадрова функція: пошук і прийом на роботу продавців, їх навчання і стимулювання. Другою найважливішою функцією є функція контролю і забезпечення якості роботи торгового персоналу. При цьому керівники використовують як прийоми формального контролю, так і корпоративну культуру як опосередковане засіб забезпечення якісної роботи продавців. Ще одна фундаментальна функція, яку реалізують керівники торгових підрозділів, - це трансляція цілей і стратегії компанії зверху вниз. В рамках цієї функції керівники виробляють декомпозицію стратегічних цілей і перетворять стратегічні установки компанії в конкретні стимули, що стосуються торгових представників.
Так чи інакше, керівник торгового підрозділу повинен здійснювати продаж через своїх підлеглих. У реальності, на жаль, більшість начальників відділів продажів або директорів філій просто стягують на себе особливо великих клієнтів, перетворюючись, таким чином, в привілейованих продавців. Таке становище не тільки не сприяє розвитку торгового персоналу, а й безпосередньо стримує його зростання. Адже в особі начальника будь-агент отримує сильного конкурента, а не керівника або наставника.
На закінчення необхідно відзначити, що на ранній стадії розвитку страхового ринку, коли компанії просто продавали страхові продукти, головною дійовою особою бізнесу були рядові агенти. Зараз, коли страхові компанії реалізують системний маркетинг, принципову роль починають грати керівники торгових підрозділів. Саме від них багато в чому залежить успіх реалізації маркетингової стратегії компанії.
Д. Юдін, незалежний експерт