Всі попередні системи управління ВРХ в ВАТ шикувалися з наступних принципів:
- Надійності (безпеки) - власне підприємство;
- Керованості.
Це давало відносне якість робіт, але істотно зростала собівартість і падала і продовжує падати продуктивність праці. Остання зміна - 2х дочок: Північ і Югподземремонтов не підвищило керованість за рахунок того, що з'явилася трехзвенная однакова в 3 рівнях система управління: бригада, цех (Ямбургский, Уренгойський, Надимскій і ін.), Дочірнє підприємство. Подібна структура в трьох ланках повторена на трьох рівнях - служби головного інженера, головного геолога, ПТО тощо. - які дублювали один одного і розмивали відповідальність і істотно знижували ефективність проведення робіт в цілому.
ЩО ІСНУЮТЬ МОДЕЛІ
Принципово сьогодні системи управління і діяльності підприємств з ремонту свердловин можна розділити на 2 великих типу і в них моделі управління:
1 ЗАКОРДОННІ
- КАНАДСКИЙ - в основу його покладено принцип єдиної по всій країні досить високу ціну вахту-години, оплачуваної від початку виходу техніки з місця базування до приходу її на місце, незалежно від аварій, ускладнень, часу очікування. У відповідь, капремонтние компанії повинні були надавати устаткування не старше певної кількості років і сертифікований госпроверочнимі органами персонал. Управління в них засноване вертикальному принципі. При цьому «голова»: несе кілька функцій - пошук і впровадження новітніх технологій, вирощування своїх ТОПів і їх навчання, планування, бюджетування та маркетинг. У плануванні виділяються 2 важливі розділи: планування навчання фахівців і планування заміни техніки і обладнання. Вижили в цій конкурентній боротьбі середні і великі компанії, які займалися серйозно технічним переозброєнням, упровадженням принципово нових технологій і серйозним навчанням персоналу. Так, одна з середніх кампаній зробила технологічний хід: продала відразу все обладнання і закупила 19 койлтюбінгових бурових комплексів «Стюарт Стівенсон» і кращих технологів по обладнанню. В результаті стала однією з провідних і дуже прибуткових компаній капремонту в Канаді.
- АМЕРИКАНСЬКИЙ - утворився, виходячи з іншого, ніж в інших країнах, принципу володіння нафтогазовими активами: неліцензійне, а поскважінное. Великих власників нових родовищ сервісом забезпечували найбільші компанії - Халібартон, BG і подібні. Вони володіли всім арсеналом для будь-яких робіт і це вважалося зручністю одного підрядника. З виснаженням родовищ найбільші компанії передавали активи середнім, середні далі дрібним власникам, де свердловиною могли володіти кілька сотень акціонерів. Управлінням всіма роботами з видобутку займаються спеціальні операторські компанії, що працюють за відсоток від прибутку. Вони породили дешевих підрядників з 1-5 бригад, які займаються роботами на прилеглих родовищах і виконують весь комплекс нескладних робіт. Ціна їх робіт в 2-3 рази менше, ніж великих компаній, якість нижче середнього, але при стандартних роботах вони виживають на ринку. За ГРП і складних робіт оператори залучають, як правило сервісників з Великої п'ятірки.
Управління малими компаніями займаються 2-3 людини власника, які використовують численний сервіс для них, який притягається з місцевого ринку, який вони добре знають. - АЗІАТСЬКИЙ - доминантом сервісу тут виступає операторська інжинірингова компанія. яка набирає кілька кращих підрядників на різні види робіт: цементаж - одна компанія, установка фонтанної арматури - інша, розчини - третя, закачування рідин - четверта і т.д.
Управління ремонтами тут зміщено на рівень свердловини, де присутнє неології, технолог, головний розпорядник робіт, суперінтендант (помічник і «приводний ремінь» головного розпорядника робіт) і ряд фахівців від інжинірингової компанії. Для компаній характерна висока ефективність робіт і середня вартість за рахунок дешевизни персоналу. - МЕТОДИ ТРАНСНАЦІОНАЛЬНИХ БУРОВИХ І КАПРЕМОНТНИХ ПІДПРИЄМСТВ - система їх управління не піддається однозначному опису як зважаючи на відмінність самих управлінських функцій на різних рівнях ієрархії, так і достатньому частої зміни функцій нагорі і внизу і частим злиття і реструктуризації управлінської ланцюжка в середині. Це говорить про те, що найбільші компанії не знайшли оптимальної схеми управління. Єдино, що можна помітити в тенденціях їх ієрархічного устрою, вони ніколи не дублюють функції «низу» в верхніх ланцюжках і завжди залишають за собою функції технологічного вдосконалення і навчання. Навіть функції маркетингу, як правило, віддаються на рівень регіональних керівників. Головний показник ефективності у більшості найбільших компаній не оборот, не прибуток, а ступінь захоплення регіонального ринку.
2 РОСІЙСЬКІ
Суттєвими особливостями сьогоднішньої дійсності ремонтних компаній є:
- Низький загальний рівень кваліфікації бурильників, пом.буров і майстрів;
- Відсутність припливу нових кваліфікованих кадрів і відсутність загальної системи навчання буровому справі;
- Слабка управлінська кваліфікація середньої та вищої ланки капремонтних підприємств;
- Старий зношений парк бурового обладнання та інструментів;
- Негативна прибуток переважної більшості капремонтних підприємств, певна низькою вартістю вахту-години, аваріями через слабку кваліфікації персоналу, перервами в роботі через нерівномірність завантаження і рваного графіка роботи.
Фінансово-економічні основи структуірованія управління ВРХ
Економіка бурового бізнесу стоїть на трьох стовпах:
1 ВИСОКИЙ ОПЕРАЦІЙНИЙ ВАЖІЛЬ
Строго змінні витрати в ВРХ складають статистично малу величину - 5-7 %%. Левову частку (80%) складають постійні витрати і близько 13-15 %% - умовно постійні витрати.
Це означає, що при проходженні точки беззбитковості (ВЕР) дуже сильно починає рости прибуток або (в зворотному напрямку) різко, лавиноподібно зростає збиток.
Простий, аварія і відсутність планового графіка робіт - смерті подібно, що ми спостерігаємо і в дійсності.
Зворотною стороною цього процесу може бути покладений в основу діяльності та управління принцип «Ефективності», який зумовлює і принцип застосування нових технологій для збільшення видобутку, але і збільшення швидкості робіт (застосування бурових койлтюбінгових комплексів, організаційні технології на основі теорій «Just-in-time », обмеження систем та інших), що дає, крім первинного ефекту - збільшення прибутку в кілька разів,
Без порушення основної технології робіт, оскільки резерви часу в будь-яких бурових роботах є і суттєві, час основних технологічних робіт становить близько 28% від загального часу, то при достатньому рівні прибутку є можливість направити її на 2 потоку:
1 Безпосередньо на інвестування в принципово нову техніку і технології;
2 На застосування оргтехнологій для «згортання» бурового процесу у «внетехнологіческое» час для збільшення грошового потоку на перший напрямок
Такий підхід можливий при «канадському» способі виробництва, або при виконанні робіт по свердловині-операції з премією за результат.
2 ЕФЕКТ МАСШТАБУ НА СОБІВАРТІСТЬ
У капремонті дотримується залежність питомої собівартості від кількості бригад, прив'язаних до однієї бази виробничого обслуговування, і виглядає вона таким чином:
2 ВИСОКА РЕАЛЬНА АМОРТИЗАЦІЯ
Реальна повна амортизація техніки, обладнання та інструменту в регіонах основних робіт ВАТ «Газпром» становить 3-4 роки, тому в структурі витрат вона становить 15-20% і якщо її не тримати на цьому рівні, то починається розвиватися аварійний лавиноподібний процес збоїв, аварій , технологічних ремонтів, істотно знижує продуктивність праці.
ЗМІНА СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ капремонт
Більш прагматичним є побудова системи капремонтів на дещо інших принципах, ніж в даний час. Це Принципи:
- плановість
- ефективність
- Надійність (безпека)
Плановість. перш за все, пов'язана з регулярним замовленням і підготовкою до нього, оскільки система постачання, забезпечення, субпідряду для капремонтного бізнесу є дуже інерційними. Це визначає необхідність або багаторічного контракту, або завершення щорічних тендерних процедур на початку осені. Планування і узгодження в цілому на рік, з можливістю перекидання сил і засобів, повинно лежати на головний структурі для надійного узгодження з замовником загальних сум і передбачуваної завантаження бригад на місцях.
Планування ж конкретних ремонтів і управління ними доцільніше віднести до функцій дочірніх підприємств, оскільки практика показала неефективність системи тривалих ланцюгових погоджень змін ремонтів і конкретних свердловин.
Ефективність увазі 100% успішність ремонтів при мінімумі витрат визначається кількома складовими:
- зацікавленістю
- професійною майстерністю
- новою технікою
- Новими технологіями (організаційними і технічними)
Зацікавленість забезпечується кількома складовими:
- Пенсійної підвищеної складової для утримання колективу;
- Формуванням мотивації на прибуток організації, а, значить, формування дочірніх структур на принципах повнофункціональної ЦФО по прибутку; Для формування реальних ЦФО було б доцільно продаж часток в дочірніх структурах успішним капремонтним компаніям або покупка в успішних комерційних структурах по капремонту часткою;
- Формування контрактів по свердловинах-операції або по вахті-й годині з бонусом за прискорення ремонтів і величину результату.
Професійна майстерність досягається:
Нова техніка предмет управління головної компанії, виходячи з термінів амортизації і вивчення ринку принципово нових зразків з'являються виробів. Зазвичай, рішення на користь тієї чи іншої уніфікованої техніки приймаються на Радах технологів всіх дочок.
Нові технології. перш за все, організаційні - це предмет навчання і впровадження головною структурою.
Надійність (безпека) - забезпечується або 100% володінням дочок, або пайовою (контрольним, блокуючим пакетом, або золотою акцією), аудитом і ревізіями з боку монополії, прописаними в статуті, прив'язкою пенсійного забезпечення до газпромівському, виплатою мотиваційної частини по фордівські принципом з « накопичувальним зміщенням ».
При реалізації цих принципів система управління сервісів повинна мати дочірні підприємства з повним набором бізнес-функцій, організованих як повні Центри прибутку. За головним підприємством доцільно закріпити функції: загального планування і бюджетування, розподілу мотивації, інвестиційну діяльність, навчання і впровадження новітніх технологій.
Голова Ради директорів
Керуючої компанії «United Nord»
Професор С. Веселков