Олена Кадишева,
незалежний консультант SOS Cons @ lting
При розширенні ринків збуту особливо гостро постає питання вибору шляху, яким буде розвиватися дистрибуція. Розвивати нові ринки власними силами або використовувати наявні в регіоні дистриб'юторів? У другому випадку необхідно вирішити, на якій підставі будувати ділові відносини з партнерами по дистрибуції: організовувати з ними спільні підприємства або працювати як з незалежними партнерами, на договірних підставах? Якщо організовувати спільні підприємства, то яку юридичну форму співпраці вибрати? Якщо працювати з незалежними партнерами, то чи потрібно давати вдачі ексклюзивну дистрибуцію, вибираючи по одному дистриб'ютору, або ж краще мати кількох партнерів в регіоні? Якщо залишати декількох, то яке їх оптимальна кількість? І за якими критеріями слід вибирати партнерів по збутової мережі?
Кожен з описаних варіантів цілком правомочний, і кожен, залежно від ситуації, може виявитися найбільш вигідним або навіть єдино можливим. Для того щоб зробити правильний вибір, перш за все необхідно чітко визначитися з цілями географічної експансії компанії, а також з:
- фінансовими можливостями;
- наявністю кваліфікованих людських ресурсів;
- в допустимої ступенем ризиків;
- бажаним рівнем контролю, який компанія готова допустити в процесі побудови системи збуту.
Оптимальна форма розвитку визначається виходячи з досягнення розумного балансу очікуваного прибутку, наявних ресурсів, можливих ризиків і необхідного контролю. Розглянемо докладніше деякі з шляхів.
ВЛАСНИЙ ФІЛІЯ АБО ВІДОКРЕМЛЕНИЙ ПІДРОЗДІЛ
Найбільший контроль над усіма процесами може дати тільки власний опт, тобто створення власних регіональних складів, з яких буде здійснюватися постачання всіх оптових і дрібнооптових покупців регіону. Але це і найбільш ризикований шлях, що вимагає найбільших витрат фінансових, часових і людських ресурсів. Втім, питання фінансових витрат - поняття відносне. Якщо йти по шляху впровадження торгових представників замість відкриття відокремлених підрозділів або філій, то фінансові витрати мінімальні. Навіть якщо відкривати в регіоні склад, то можна обмежитися декількома робочими місцями, так як компанії потрібно встати на податковий облік за місцем знаходження складу в зв'язку з фактом створення структурного підрозділу, а вести облік і робити звітність можна в основний бухгалтерії, відправляючи документи поштою в податкову інспекцію. Кількість працівників мінімально, а орендна плата в регіонах невисока.
Економічно це найвигідніша з контрольованих конструкцій, проте вона може увійти в пряму конкуренцію з уже наявними в регіоні дистриб'юторами, якщо не здійснювати розумне управління цінами для різних типів покупців. Для реалізації можливо як. створення нової юридичної особи, так і просто відокремленого територіального підрозділу. Цей варіант пов'язаний з найвищим комерційним ризиком.
Компанія може мати ряд вагомих причин, що перешкоджають даному розвитку сюжету. Наприклад, завдання оперативного впровадження одночасно в декількох регіонах, відсутність досвіду оптових продажів, відсутність достатнього для швидкої експансії кількості ресурсів, неможливість оперативної напрацювання в регіоні клієнтської бази, необхідної для виконання встановленого плану продажів.
Крім того, існують складні, важкодоступні або занадто дрібні канали збуту, охоплення яких своїми силами є неможливим або нерентабельним для компанії, причому такі канали можуть становити значну частку ринку, тому в подібних ситуаціях без додаткової допомоги дистриб'юторів не обійтися.
В даному випадку, так само як і в багатьох інших, економічно доцільно застосовувати змішану систему дистрибуції.
Існує проста схема вибору виду дистрибуції, який рентабельніше застосовувати на конкретному етапі розвитку системи збуту. Справа в тому, що при малих обсягах продажів вигідніше будувати дистрибуцію через партнерів, так. як тут в основному задіяні тільки змінні витрати. При організації системи збуту через власних співробітників значна частина витрат буде припадати на постійні витрати, що вигідно тільки при виході на певний рівень продажів.
Нескладно прорахувати витрати для обох випадків при встановленому плані продажів.
А ще краще, грунтуючись на розрахункових даних, побудувати наступний графік (див. Рис. 1), що дозволяє визначити, в якій ситуації краще створювати власну систему збуту.
Мал. 1. Залежність маркетингових витрат від обсягу продажів
Організаційні ФОРМИ СПІВРОБІТНИЦТВА З дистриб'юторів
Один із шляхів розвитку - організація спільних підприємств з регіональними партнерами.
Товариство, або партнерство, це об'єднання закритого типу з обмеженим числом учасників, що здійснюють спільну діяльність на основі пайової власності й беруть безпосередню участь в управлінні. За простоті освіти дана форма схожа з індивідуальним підприємництвом.
Ступінь контролю розділена між учасниками, що служить джерелом розбіжностей, можливих конфліктів через конкуренцію, боротьби за лідерство. Прибуток може розподілятися тільки в тому випадку, якщо чисті активи перевищують розмір статутного капіталу. Вона повинна ділитися пропорційно до внесків, але її розмір буде фактично регулювати компанія-виробник (або постачальник), на що дистриб'ютор навряд чи погодиться. При цьому кожний учасник відповідає всім своїм майном за зобов'язаннями простого товариства пропорційно вартості його вкладу у спільну справу.
Ліквідність досить низька, так як важко продати пай. Досягнення контролю можливо, тільки якщо договором простого товариства буде визначено, що ваша компанія здійснює ведення спільних справ учасників та бухгалтерський облік загального майна. Це досить складна в здійсненні конструкція, що вимагає згоди дистриб'ютора передати кермо влади вашої компанії.
ТОВ (товариство з обмеженою відповідальністю)
Відповідальність учасників обмежена розмірами статутного фонду. У своїй діяльності ТОВ керується установчим договором і статутом. Активи формуються за рахунок внесків засновників. Учасники не несуть відповідальності за зобов'язаннями товариства, ризик збитків обмежується розміром внесеного вкладу.
Кожен засновник має право в будь-який час вийти з товариства без згоди інших його членів.
Управління здійснюється через загальні збори засновників (воно ж стверджує або змінює форми фінансової звітності) і виконавчий орган. Правильне формування виконавчого органу, введення в нього свого ключового співробітника дає можливість максимального контролю і доступу до всієї інформації.
В рамках ТОВ можна вирішити питання контролю, але ваша компанія, щоб досягти мети, повинна мати більшість голосів для призначення одноосібного виконавчого органу (мається на увазі генеральний директор).
Проста в створенні, але дорога в змісті конструкція. При організації спільного з дистриб'ютором ТОВ неминуче постануть питання про вклади учасників, про приналежність складів, про зацікавленість компанії у визначенні цін при поставках ТОВ і про оцінку вартості клієнтської бази.
Якщо відбувається конфлікт інтересів, то виникає ситуація, яка паралізує роботу спільних органів управління (ради директорів, загальних зборів). Особливо якщо, як це часто буває, ТОВ було організовано за принципом рівної кількості голосів компанії і дистриб'ютора. Тоді управляти роботою ТОВ може тільки той, хто контролює генерального директора, тобто, в більшості випадків, місцевий партнер-дистриб'ютор.
ЗАТ (закрите акціонерне товариство)
Більш складна і тривала реєстрація, ніж у ТОВ. Управління здійснюється через загальні збори акціонерів і виконавчі органи - рада директорів або безпосередній керівник орган компанії. Акціонери не є власниками майна (так само як і в ТОВ), вони лише мають право на участь в управлінні і отриманні доходу. Всі типи АТ не можуть виплачувати дивідендів, якщо чисті активи товариства менше статутного фонду або можуть стати менше після виплати дивідендів.
У кожному з наведених видів співробітництва спочатку необхідно вирішити наступне.
1. Хто з партнерів і в якому обсязі буде інвестувати в спільний проект? (Для цього необхідно оцінити майно і нематеріальні активи і домовитися, як це буде оформлено юридично.)
2. Як буде здійснюватися спільний контроль партнерів над бізнесом?
3. Хто з партнерів буде відповідальним за поточне керівництво бізнесом (генеральним директором)? Здійснювати поточне керівництво повинен тільки один з партнерів, який несе відповідальність перед іншими.
4. Хто з партнерів буде здійснювати поточний контроль над фінансами і забезпечувати прозорість і коректність фінансових взаєморозрахунків?
Як показує практика, при спробі організації нової структури у вигляді спільного підприємства будь-якого типу компанія найчастіше стикається з небажанням діючих дистриб'юторів змінювати форму співпраці, так як для них це пов'язано з підвищеними комерційними ризиками.
Посудіть самі, навіщо дистриб'ютору погоджуватися на цей крок? Адже в разі переривання відносин компанії-виробнику (або постачальнику) дістанеться частина майна, яка відповідає частці вкладу, і готова клієнтська база. А ось партнеру (дистриб'ютору) відділення невигідно, так як він залишиться з порожнім складом, поки не налагодить відносини з іншими постачальниками, і втратить вагому частину клієнтів. Як правило, на організацію спільного підприємства з постачальником вирішуються слабкі дистриб'ютори, що знаходяться у важкому фінансовому стані. Виникає питання, чи потрібні такі партнери компанії?
Потрібно також відзначити, що жодна форма розвитку, навіть власні відокремлені підрозділи, що не може дати стовідсоткової гарантії контролю. Російська законодавча база поки настільки слабка (так само як і виконавча влада), що ніякі договори не можуть повністю застрахувати від втрат. Нерідкі випадки, коли від компаній разом з усім товаром на складах йдуть власні філії, зареєстровані як самостійні одиниці. І навіть холдингам, які мають містоутворюючі підприємства в регіонах, іноді доводиться судитися через проблеми з філіями.
Якщо створення мережі збуту власними силами компанії не по плечу, залишається очевидний шлях -вибрати регіональних дистриб'юторів, здатних здійснити поставлені стратегічні завдання в регіоні.
НЕЗАЛЕЖНІ ДИСТРИБ'ЮТОРИ
Знову компанія, як добрий молодець, виявляється на роздоріжжі кількох доріг: направо підеш -коня втратиш, наліво підеш.
Якщо ж продукція цього не вимагає, особливо на початковому етапі розвитку, краще створити в регіоні конкуренцію і працювати з великою кількістю партнерів. Як показує практика, безпідставне обмеження кількості дистриб'юторів може привести до завищення ними відпускних цін і, як наслідок, зниження обсягу продажів в регіоні.
Приклад з консультаційної практики. Постачальник, що входить в трійку лідерів в своїй товарній групі, після аудиту збутової мережі залишив по одному дистриб'ютору на кожен з ключових регіонів. Незабаром продажу в цих регіонах помітно знизилися, так як дистриб'юторам в умовах відсутності конкурентів здалося більш вигідним продавати менше продукції, але за завищеною ціною, ніж отримувати бонуси від обсягу продажів. В результаті до кінцевого споживача продукція стала доходити по неконкурентоспроможною ціною.
Обстановка покращилася тільки після введення в договірні зобов'язання рекомендованих вимог щодо виконання якісних показників дистрибуції. Там же, де дистриб'ютор відмовився піти на додаткові умови (один регіон з п'яти), були скасовані умови ексклюзивності. І здорова конкуренція змусила норовливого партнера знизити ціни.
На стадії впровадження в регіон доцільніше бути помірно розбірливим, якщо іншого не вимагає специфіка продукції, і працювати з якомога більшою кількістю дистриб'юторів, які відповідають нестрогим критеріям. Але і тут необхідний розумний баланс. Занадто мала кількість дистриб'юторів робить компанію вразливою, залежною від диктату посередників. В результаті посередник може стати господарем становища і почати диктувати свої умови, на які компанія буде змушена погоджуватися, навіть на шкоду власного прибутку і якості продажів, якого хотіли добитися за рахунок скорочення числа партнерів.
Занадто велика кількість дистриб'юторів в регіоні може призвести до жорсткої конкуренції між ними і демпінговими цінами.
Неможливо вказати оптимальну кількість посередників в мережі, так як для кожної галузі, кожного типу товарів і навіть окремої ситуації воно повинно бути своїм і встановлюватися емпірично. Однак з часом, після досягнення необхідного обсягу продажів, завжди можна провести аудит партнерів і вибрати кращих.
АУДИТ МЕРЕЖІ ДИСТРИБУЦІЇ
Перерахую набір критеріїв, за якими може здійснюватися аудит дистриб'юторів.
A. Аудит торговельної діяльності:
- останній річний обсяг реалізації партнера;
- останній річний обсяг реалізації продукції компанії через партнера;
- поточний прибуток, отриманий від продажу даного партнеру, і / або прибуток, отриманий від продажу даного партнеру за останні 12 місяців;
- загальне зростання продажів партнера;
- зростання продажів товарів вашої компанії за цей же період;
- зміни в асортименті продажів;
- поточна оборотність запасів вашої компанії;
- середня оборотність запасів ваших товарів в минулому;
- найбільш вигідна з останніх угод;
- оцінка кредитоспроможності.
B. Аудит маркетингу:
- загальна тривалість підприємницької діяльності партнера;
- імідж і репутація в даний час;
- імідж і репутація в минулому;
- географія обслуговуються ринків;
- обслуговуються сегменти в минулому;
- обслуговуються сегменти в даний час;
- частка покриття ринку і / або сегментів партнером.
АУДИТ ДИСТРИБ'ЮТОРІВ МЕТОДОМ ЕКСПЕРТНОЇ БАЛЬНОЇ ОЦІНКИ
Суть методу (див. Табл. 1) полягає в тому, щоб оцінити важливість того чи іншого критерію в балах. Наприклад, у наведеній таблиці обсягом реалізації продукції присвоєна найбільша ступінь важливості - мультиплікатор 2. Далі за п'ятибальною шкалою оцінюється здатність кожного з партнерів задовольняти обраним критеріям.
Оцінка може бути зроблена одним або декількома компетентними співробітниками компанії незалежно. Сумарна оцінка (сума балів, набраних за кожним критерієм і помножених на мультиплікатор) дозволяє ранжувати партнерів компанії і вибрати найкращих.
Увага! Аудит проводиться регулярно. Критерії, так само як оцінка їх важливості, можуть змінюватися в залежності від поставлених стратегічних завдань.
Подальше приведення кількості учасників мережі до оптимального на практиці зазвичай здійснюється наступними методами: або припиняються договірні відносини, або компанія висуває партнерам такі умови, які в змозі виконати тільки найсильніші, необхідні компанії дистриб'ютори.
Заключний крок - введення системи контролю для решти. Як правило, для цього потрібна зміна договорів з партнерами, а також створення штату регіональних менеджерів, якщо їх не було у компанії раніше.
Таблиця 1. Аудит методом експертної бальної оцінки
* Мультиплікатор - це ваша оцінка значущості того чи іншого показника успішності дистриб'ютора в розвитку збутової системи. Особливо важливим параметрам рекомендую привласнювати мультиплікатор 2 або 1,5, іншим - 1. Якщо вважаєте за доцільне, мультиплікатор може бути і вище.
** КФУ - ключові фактори успіху, то, що, на вашу досвіду, є необхідним для успішності оптових продажів вашої продукції (якщо вони не були перераховані вище).
*** Для отримання сумарної бальної оцінки (I) по дистриб'ютору оцінка кожного параметра множиться на його мультиплікатор. Всі результати сумуються. Наприклад, для дистриб'ютора № 1 з таблиці: Σ = 2x5 + 1x3 +. =.
Оцінка в балах по кожному параметру від 1 до 5 (1 - незадовільно, 5 - відмінно).