Максим Тарасенко. MBA, фінансовий директор датської компанії UHRENHOLT
Ваше завдання - поліпшити фінансові показники, створюючи базу для подальшого існування і роботи компанії. Для цього доведеться переглянути звичні процеси, підвалини і підхід до ведення бізнесу, прийняти ряд рішень, які викличуть негативний резонанс. Чи не зволікайте - дійте. І не забувайте головного: то, що ви робите сьогодні, принесе результат завтра. Профі в знаходженні виправдань для байдикування навряд чи буде профі в чомусь ще. Але і «перегинати палицю» в прагненні все змінити на краще теж не варто. Революції зазвичай закачуються не так, як очікувалося.
Щоб приймати жорсткі, непопулярні рішення, треба зрозуміти, для кого вони будуть, дійсно, непопулярними, для кого необхідними, а для кого важкими. Розберемося, як діяти на кожному рівні прийняття рішень:
- Власники і акціонери;
- Генеральний директор;
- Співробітники.
Сумніви і позитивні складові при прийнятті непопулярного рішення на кожному рівні можна зобразити у вигляді такої матриці сприйняття.
матриця сприйняття
Коротко вона говорить нам про те, що, як правило:
- акціонери завжди задоволені непопулярними рішеннями;
- генеральний директор сумнівається;
- співробітники незадоволені.
Рівень 1. Власники та акціонери
Власники і акціонери найчастіше - це віддалене від операційної діяльності «спільнота», яке цікавить виключно віддача від бізнесу. Вони бачать роботу компанії через періодичну призму звітів і презентацій, оцінюють рішення на підставі цифр і, більш того, самі можуть наполягати на певних жорстких рішеннях для поліпшення показників.
Ставлення до непопулярних змін - нейтральне з позитивним забарвленням: «це потрібно зробити для того, щоб досягти потрібних цифр». Мабуть, на цьому рівні будь-яке рішення вітається, незалежно від того, буде воно популярне чи ні. Покладаючись на професіоналізм керуючої команди, власники і акціонери виходять з необхідності прийняття рішення з мінімальними негативними наслідками.
Які дії зробити. Майже ніяких. Даний рівень не схильний до метань, рішення приймаються на базі цифр і опису ситуації. Ви завжди отримаєте підтримку, надавши необхідну інформацію. Можлива критика може бути лише по несучасним прийняття рішень і повільного їх впровадження.
Рівень 2. Генеральний директор
Генерального директора ми розглядаємо, як ключову фігуру у всьому нашому процесі. На інших рівнях це може бути, відповідно, менеджер / лінійний керівник.
Ставлення до непопулярних змін - плюси і мінуси часто нейтралізують один одного і доводять генерального директора до стану гармонійно-стабільного «правця». розберемося:
- негатив - це властивість всіх людей: ми часто вважаємо за краще нічого не міняти і отримувати один і той же кожен день, ніж мати можливість виграти, пішовши на невизначеність і змінивши ситуацію. Чи включається внутрішній діалог про те, який негатив можна отримати, якщо раптом не вийде;
- позитив - очікується поліпшення ситуації, яка зараз досягла тієї точки, коли щось потрібно міняти.
Невідомість вводить в сумніви генерального директора, і це почуття часто ломить той факт, що в майбутньому компанію чекають позитивні зміни. Він грузне в болоті своїх протиріч.
Які дії зробити. необхідно:
- Надати генеральному директору всі розрахунки;
- Описати йому загальну ситуацію в компанії;
- Іноді виступити в ролі психолога та бізнес-партнера.
На розрахунках (перша дія) зупинятися не буду, так як розробка фінансової стратегії по виведенню з кризи - тема окремої статті.
До генерального директора важливо донести, що в кризу необхідно:
- не втратити ефективних, покладатися на них;
- «Дати стусана» Малахольна, контролювати їх шляхом прямих вказівок;
- тримати в рамках дозволеного псевдо-активних, посувати їх до висловлення своєї думки, якщо це можливо.
Щоб цього домогтися, перш за все:
- вивчіть показники роботи напряму, який очолює той чи інший менеджер;
- обговоріть з цим менеджером позитивні і негативні дані в звітності;
- зберіть загальні збори, в якому повинні взяти участь всі значущі співробітники напрямки.
- лінь: ми говоримо собі: «вирішу пізніше», «треба подумати», «поки точно не знаю, що робити». Адже люди за своєю природою ліниві;
- відсутність розуміння мети: ми говоримо собі: «навіщо все це придумали», «треба спробувати ще раз поговорити і з'ясувати». Адже якщо до вирішення нас підштовхують зверху, нам не завжди зрозуміла кінцева мета;
- відсутність розуміння терміновості: ми говоримо собі: «чому я повинен цим зараз займатися», «я подумаю про це завтра». Адже ми не розуміємо, чому це потрібно робити зараз, є купа важливіших справ;
- фактор внутрішніх метань: ми говоримо собі: «що подумають про мене інші», «як підлеглі будуть обговорювати зміни». По суті, це - нездатність приборкати свої емоції і правильно себе мотивувати;
- звикання до дійсності: ми говоримо собі: «все не так вже й страшно, як здається», «трохи відхилилися від плану, але ж і по ринку показники падають». Це, мабуть, самий згубний фактор - ми звикаємо до дійсності, адаптуємося до неї, і прийняття рішення відходить на другий план.
Перерахувавши ці причини, чесно скажіть генеральному директору:
- що може статися, якщо не прийняти непопулярне рішення;
- які позитивні зміни відбудуться, коли всі разом ви упровадите це непопулярне рішення.
Постарайтеся разом з генеральним директором поглянути на ситуацію з боку, так, якби ви робили бенчмаркінг і вивчали конкурента. Рішення стане очевидним.
Рівень 3. Співробітники
Співробітники - найбільш численна група, вимушена брати участь у виконанні рішень керівництва.
Ставлення до непопулярних змін. Незадоволені будуть завжди, завжди буде критика. Навіть якщо вам одного разу прийде в голову роздавати направо і наліво пачки грошей, знайдуться люди, які:
- не потраплять на роздачу;
- з'ясують, що отримали менше, ніж інші;
- отримав менше, ніж, на їхню думку, заслуговують.
Така природа людини, і це потрібно прийняти як даність:
- негатив - найбільш поширена і очікувана перша реакція на непопулярні рішення. Це відбувається тому що, цей рівень найменш залучений в процес прийняття рішень, але є найбільш порушеної групою в плані наслідків і виконання. Рішення не завжди зрозумілі для співробітників, вони не бачать всього масштабу проблеми, не володіють інформацією, часто критикують відкрито / в курилці хворобливі зміни;
- позитив - рідко зустрічається, можливий при залученні співробітників до процесу прийняття рішень: якщо гранично зрозуміло пояснити, що станеться в разі впровадження змін.
Які дії зробити. Щоб заручитися підтримкою ваших співробітників, проведіть з ними робочі зустрічі / наради, обговоріть ситуацію, що склалася, яка підштовхує вас до прийняття рішення.
Приклад: як приймати непопулярні рішення
За підсумками річної звітності спостерігається зниження:
- виручки більш ніж на 20%;
- маржі більш ніж на 15% в грошовому вираженні;
- прибутку більш ніж на 50% до плану.
Незважаючи на негативні показники, виявити індикатори необхідності прийняття непопулярних рішень непросто. Для цього, як я кажу, «потрібно смикнути стоп-кран».
Опишіть комплекс заходів, які ви будете використовувати в разі відхилення одного або декількох параметрів. Наприклад, відмова від витрат на промо, скорочення персоналу в кількості ..., скасування корпоративів, тренінгів та ін.
Таблиця 1. Слід провести значне скорочення персоналу