У міру того як здатності виконавця підійшли впритул до здібностей керівника, стала зростати необхідність шукати співробітництва з боку виконавця, щоб мати можливість на нього впливати. Дві форми впливу, які можуть спонукати виконавця до активної співпраці, - це переконання і участь. Сучасні керуючі можуть стати більш ефективними керівниками організації, удосконалюючи свої навички в цих двох видах впливу.
Вплив шляхом переконання
Щоб вплинути на іншого, людині немає необхідності бути здатним карати або заохочувати, мати чари харизми або мати видатні знання. Одним з найбільш ефективних способів впливу є переконання - ефективна передача своєї точки зору. Як і розумна віра, переконання грунтується на владі прикладу і влади експерта. Різниця полягає лише в тому, що виконавець повністю розуміє, що він робить і чому. Керівник, який впливає шляхом переконання, не говорить виконавцю, що треба робити, він «продає» виконавцю те, що потрібно зробити.
Щоб домогтися цього керівник може користуватися логікою або емоціями. Той, хто хоче переконати, користується і тим і іншим в залежності від схильності слухача. Яскравий і відомий приклад шляхом переконання - відносини між продавцем і покупцем.
Ефективне переконання. Намагаючись впливати на інших, люди займаються, висловлюючись фігурально, «продажем», хоча і не так явно, як при продажу страхових полісів. Це особливо вірно для організацій, зокрема, коли у людини немає формальної влади над іншими або коли він не може запропонувати ніяких винагород. Здатність впливати шляхом переконання залежить від ряду факторів.
Керівник повинен заслуговувати довіри. Його аргументація повинна враховувати інтелектуальний рівень слухача: вона не повинна бути занадто складною, але і не повинна бути спрощеною. Мета, яку ставить перед собою керівник, не повинна суперечити системі цінностей його слухачів. Справа тільки виграло б, якби риси характеру і поведінку керівника подобалися його підлеглим. Багато аргументи і спроби «продати» щось можуть потерпіти крах тільки тому, що потенційному покупцеві не подобатися саме особистість продає, а не його товар або послуга.
Ефективно використовувати вплив шляхом переконання можна наступним чином:
- постарайтеся точно визначити потреби слухача і апелюйте до цих потреб;
- починайте розмову з такої думки, яка обов'язково припаде до душі слухачеві;
- постарайтеся створити образ, що викликає велику довіру і відчуття надійності;
- просите трохи більше, ніж вам насправді потрібно або хочеться (для переконання іноді доводиться робити поступки, а якщо з самого початку ви будете просити більше, ви, мабуть, отримаєте саме стільки, скільки вам дійсно потрібно). Цей метод може спрацювати і проти вас, якщо ви запросите занадто багато;
- говорите, відповідаючи інтересами слухачів, а не зі своїми власними. Часте повторення слова «ви» допоможе слухачеві зрозуміти, яке відношення до його потреб має те, що ви, що впливає, хочете, щоб він робив,
- якщо висловлюється кілька точок зору, постарайтеся говорити останнім: аргументи, прослухані останніми, мають найбільший шанс вплинути на аудиторію.
Сильні і слабкі сторони впливу шляхом переконання. Найслабші сторони такого впливу - повільне вплив і невизначеність. Щоб переконати кого-небудь у чому-небудь, потрібно, очевидно, більше часу і зусиль, ніж видати наказ, підкріплений владою, заснований на примусі, традиції або харизмі. Не має значення, скільки вкладено зусиль, все одно ніколи не можна бути впевненим, що слухач сприйме вплив. Крім того, на відміну від інших форм вплив шляхом переконання має одноразову дію. Керівник, що віддає перевагу метод переконання, кожен раз, коли хоче вплинути на кого-небудь, повинен починати все з початку, що збільшує час, витрачений на процес переконання.
Перш за все, використання переконання не означає відмови від інших наявних інструментів впливу. Наприклад, харизма тільки сприяє переконання, допомагаючи слухачеві ототожнювати себе з керівником. Вплив за допомогою традиції і позитивного винагороди підсилює переконання, збільшуючи довіру до керівника. Якщо виконавець знає, що керівник має можливість примусити його, але намагається уникнути цього, сила переконання може бути значно помножена підкріпленням потреби в повазі. Якщо переконання не допомагає, керівник, який має інші засоби впливу, може вдатися до них. А коли переконання досягає мети, можливість керівника впливати через розумну або сліпу віру зростає. Фактично, як часто і буває у взаєминах лінійного і штабного персоналу, постійний успіх методу переконання може дати людині здатність впливати через розумну віру.
Найбільша перевага у використанні переконання в організаціях полягає в тому, що виконання роботи людиною, на якого впливають, не потрібно буде перевіряти, і він, ймовірно, постарається виконати більше, ніж мінімальні вимоги, тому що він вважає, що ці дії допоможуть задовольнити його особисті потреби на багатьох рівнях. Людина, що отримав наказ, підкріплений примусом, зазвичай виконує його, але по мінімуму. Іноді, здається, що методика примусу ефективна, але не пов'язані з нею проблеми можуть виникнути декількома тижнями або місяцями пізніше, на стадії виконання.
Однак переваги переконання несуть в собі лише потенційні вигоди. У деяких випадках примус може виявитися більш ефективним, ніж переконання в досягненні цілей організації.
Вплив через участь (залучення) працівників в управлінні
Вплив через участь йде навіть далі, ніж переконання у визнанні влади і здібностей виконавця. Керівник не робить ніяких зусиль, щоб нав'язати виконавцю свою волю або навіть думка. Замість того щоб переконувати виконавця прийняти сформульовану керівником мета, керівник просто спрямовує його зусилля і сприяє вільному обміну інформацією.
Експертна влада як керівника, так і виконавця може бути об'єднана в єдину позицію, в яку обидва будуть щиро вірити. Вплив має успіх тому, що люди, натхненні потребами високого рівня, як правило, працюють старанніше всього на ту мету, яка була сформульована за їх участю. Однак рішучість, заснована на єдності, може також впливати на керівника, як і на виконавця.
Участь у прийнятті рішень абсолютно явно апелює до потреб більш високого рівня - до влади, компетентності, успіху чи самовираженню. Тому цей підхід потрібно використовувати тільки в тих випадках, коли такі потреби є активними мотивуючими факторами, і за умови, що можна покластися на те, що виконавець буде працювати на цілі, які він сам вибрав.
Однією з причин, чому участь в управлінні поширене не дуже широко, може бути той факт, що керуючі не хочуть відмовлятися від своїх традиційних повноважень і прерогатив. Це, можливо, і так, тому що деяким людям робота керівника здається привабливою, оскільки вона задовольняє потребу у владі. Звичайно, таке задоволення більш імовірно тоді, коли у людини є можливість видавати накази і примушувати їх виконувати.