Для ефективної роботи та розвитку співробітникам необхідна інформація про те, які їх дії є успішними і що потрібно змінити. Тому на управлінських тренінгах керівники вивчають методи зворотного зв'язку з підлеглими. Одним з найпоширеніших є метод бутерброда. Керівників вчать спочатку відзначати позитивні моменти в роботі співробітника (похвала № 1), потім висловлювати критичні зауваження, а потім знову хвалити, закінчуючи розмову на позитивній ноті (похвала № 2). «Начинка» - критичне зауваження - виявляється вкладеною між двома «булочками» похвали. Первісна похвала потрібна для того, щоб вибудувати контакт, завоювати довіру, зменшити настороженість і опір співробітника. Наступна за цим критика допомагає поліпшити результати. А похвала в кінці повинна згладити неприємний осад від критики. Так цей «фастфуд» повинен працювати в теорії.
Багато керівників використовують метод бутерброда зовсім не тому, що він ефективний. Просто почати важка розмова простіше не з неприємних слів, а з позитиву. Але чим довше хвалебні вступні промови, тим важче керівникові перейти до критики.
Щоб зворотний зв'язок була дієвою, керівнику потрібно послідовно вирішити два завдання.
Вибудувати відносини, при яких співробітник буде небайдужий до зворотного зв'язку від начальства. Такі відносини базуються або на довірі, або на страху. Співробітник буде довіряти зворотного зв'язку керівника, якщо він вірить, що керівник щиро хоче допомогти підлеглим, а не просто самостверджується, і якщо вважає керівника поінформованим та компетентним в обговорюваному питанні.
Або ж відносини можна побудувати на страху, коли співробітник боїться зрадити сподівання керівника. Але для цього співробітник повинен знати, що керівник володіє реальною владою нагороджувати або карати. Підлеглі повинні переконатися, що приховати погано виконану роботу від начальства не вийде і покарання (або рідше - нагорода) буде неминучим.
Однак такі відносини між співробітником і керівником можна вибудувати (або зруйнувати) протягом усього часу спільної роботи, а не в одному конкретному розмові. І спроба миттєво сформувати довіру за допомогою похвали № 1 досить наївна.
Вплинути на дії співробітника за допомогою зворотного зв'язку. Як це зробити правильно з точки зору науки? Час зворотного зв'язку, мінімальний інтервал між подією і подальшої зворотним зв'язком (бесідою) є одним з головних факторів успіху. Тому процедури щорічного підведення підсумків рідко бувають корисні для поліпшення результатів. Часта зворотний зв'язок, практично в режимі онлайн, дасть набагато більший ефект.
Якщо співробітник вже поводиться правильно, його можна підтримати похвалою. А ось аванси і обіцянки, які спонукають співробітників до правильного реагування, не працюють. Припустимо, керівник зауважив, що співробітник ухиляється від роботи. Обіцяна премія за ударну працю лише зміцнить співробітника в бажанні продовжити байдикування. Тому спочатку потрібно домогтися сумлінної роботи і лише потім відзначати похвалою його реальні успіхи.
Небажану поведінку можна скорегувати за допомогою конструктивної критики, але вона повинна бути прив'язана до моменту обговорюваного події. Покарання співробітника постфактум, коли він вже зірвав усі терміни, не допоможе виправити ситуацію. І не слід плутати критику з погрозами. Наприклад, обіцянка звільнити співробітника, якщо він продовжить ухилятися від роботи, призведе лише до того, що співробітник буде уникати контактів з керівником, але не почне працювати краще.
Якщо керівник вже вибудував стосунки довіри і хвалить і критикує підлеглих з щирим бажанням допомогти, він повинен робити це без пауз, максимально оперативно, а також висловлювати свої думки конкретно і конструктивно.
Проблема в тому, що завжди знайдуться співробітники, неготові чути зауваження керівника і коригувати свої дії. Причина в тому, що їх досвід спілкування з наділеними владою людьми - батьками, вчителями, попередніми начальниками - був негативним, а іноді і травмуючим. І цей скепсис може поширюватися і на вас. Простий вихід - позбутися проблемного співробітника. Але буде більш корисно, якщо ви приділите час вибудовування довірчих відносин і будете хвалити працівника в тих незначних на перший погляд ситуаціях, де він почув і врахував ваші побажання. І тоді навіть здавався невиправним співробітник може вас приємно здивувати.