- Близько 4 років наша компанія працювала тільки на воронезькому ринку і мала відносно невеликий штат, - розповідає комерційний директор компанії виробника дверей Zeta Андрій Фефелов. - Однак були свої завдання з розвитку. Коли ми познайомилися з Євгеном Житницьким, і він запитав: «Чого ви хочете?» - ми відповіли, що хочемо бути на світовому ринку одними з лідерів. І він підтримав нашу амбіцію. Йшлося навіть не про гроші, він як тренер буквально «приєднався» до наших цілей. Весь цей час ми регулярно користуємося його консультаціями і тренінгами. Сьогодні ми працюємо по всій Росії і починаємо виходити на ринок СНД. Якщо змінюються наші потреби і наші завдання, він розробляє навчання для співробітників в тих напрямках, куди ми рухаємося. І особисто для мене він є порадником, до якого я можу в будь-який момент звернутися.
Коли керівник підбирає тренера і програму навчання для своєї команди, йому варто відразу визначитися, яка перед ним стоїть завдання. У деяких ситуаціях компанії цілком підійде стандартне рішення і стандартна програма, що дають всі основні знання. Тому не треба думати, що якщо тренер пропонує стандартну програму, наприклад, продажів, то він непрофесіонал. Адже якщо мова йде про компанії, в якій відділ продажів обробляє вхідний потік, і перед ним не стоїть глобальних завдань по «завоюванню ринку», то стандартний тренінг підійде найкраще. Крім цього, є кілька випадків, в яких краще зупинитися на простій програмі:
- Компанії, де є плинність. Буває, у великих компаніях часто змінюються продавці, і потрібно швидко запускати в роботу нових людей. В цьому випадку одноразовий тренінг за базовою програмою, який проводиться періодично - найкраще рішення;
- Навчання команди конкретного проекту. Тобто, є тимчасовий колектив людей, який в найближчі, скажімо, три місяці буде працювати над окремим проектом. Знову ж таки - тут ефективніше швидке навчання за стандартною схемою;
- Саме початок роботи компанії, або запуск нової філії. Колектив поки ще тільки набраний, і робота починається з чистого аркуша. Тут підійде навчання основам.
Ось ті випадки, коли керівникові можна зупинитися на якісної стандартній програмі. Як правило, це може бути програма з продажу або переговорів. Наприклад, так виглядає моя програма тренінгу «Переговорні техніки нового часу». Однак ситуації, коли все не настільки очевидно, і від співробітників потрібна вища ступінь професіоналізму: більш складні клієнти, більш складна модель продажів. У цих випадках може бути потрібна індивідуальна програма, заточена під конкретну компанію і її завдання. Тут уже потрібен не один тренінг, а потрібна довгострокова програма навчання, щоб розвивати вже сформований колектив. Часто це потрібно, коли компанія виходить в преміум-сегмент, або так чи інакше має на меті більш «смачних» клієнтів. Або якщо хоче вийти на новий ринок або розширити географію своєї присутності. Саме в цьому випадку тренер складає програму індивідуально, після спілкування з керівником. Вона розробляється індивідуально під колектив, під стратегію розвитку компанії. Саме про таких ситуаціях, коли результат навчання багато в чому залежить від керівника, і піде мова далі.
Кого обрати
Коли ви наймаєте зовнішнього бізнес-тренера для навчання своєї команди, завжди є конкретне очікування: щоб робота колективу змінилася, покращала, стала більш ефективною. Можна ретельно і довго вибирати тренера, можна найняти і самого кращого, і найвідомішого. Однак один тільки вибір тренера не може гарантувати 100% результату для команди. Багато що залежить від того, як сам керівник впливатиме на ефективність навчання. Як він буде взаємодіяти з тренером на всіх етапах його роботи з командою.
При існуючому великому і різноманітному пропозиції на ринку тренінгів, складно з ходу визначити, хто дійсно професіонал, а хто просто шарлатан з красивою програмою, або людина, яка просто відпрацьовує свої гроші. За якими критеріями керівник може визначити, професіонал чи перед ним?
В першу чергу, інтуїція. Ми завжди інтуїтивно дуже добре відчуваємо, чи варто мати справу з конкретною людиною. Особливо це розвинене у жінок. Чоловіки теж інтуїтивно приймають рішення, просто чоловікові під інтуїтивно прийняте рішення потрібно обов'язково підвести логіку.
По-друге, якщо тренер хороший, то при першій зустрічі, та й згодом, він задає питання більше, ніж розповідає. І питання, які він ставить, реально допомагають керівнику побачити і свою проблему, і то, як цю проблему можна вирішити. Бізнес-тренер побачить цю проблему вашими очима, очима керівника. Тобто, він не «показує» проблему, а допомагає керівнику самому її знайти.
По-третє, потрібно дивитися, з ким він уже працював. Які результати були там. Тобто, не просто подивитися портфоліо і переконатися, що там є «статусні» клієнти, а саме - які результати у них після роботи з ним. Якщо ситуація дозволяє, має сенс зателефонувати в пару компаній і поговорити з керівником, запитати, як пройшло їх взаємодія з цим тренером, як вони оцінюють ефективність.
По-четверте, вже в ході роботи грамотний тренер або консультант завжди діє через керівника. В якійсь мірі на час тренер стає таким собі «зовнішнім управлінцем». Але він ні в якому разі не повинен перетягувати управління на себе. Як це може статися? Коли бізнес-тренер починає демонструвати, як потрібно керувати, - сам. А не вчить цьому того ж керівника. Грубо кажучи, так: «Зараз я сяду на твоє місце і покажу, як треба рулить!». У житті таке може статися. І в цьому випадку команда починає слухатися тренера, а не керівника, чого ні в якому разі не можна допускати.
Перед початком. Перш, ніж почнеться якась взаємодія з групою, необхідно, щоб тренер поспілкувався з керівником. І щоб тренер з керівником, в принципі, між собою спочатку домовилися. Який результат нам необхідно отримати на виході? Як ми це бачимо? Чому саме так? Які інші варіанти розглядаємо? Взагалі, в принципі, як цією ситуацією управляти? І тільки після цього виробляється вже план навчання або програма навчання.
В ході навчання. У будь-якому випадку, консультант або бізнес-тренер це людина, яка все одно знаходиться поза командою. Тому завдання бізнес-тренера постійно тримати руку на пульсі, тобто, постійно розуміти, що відбувається зараз і що робити далі. А розуміти він це може тільки продовжуючи спілкуватися з керівником. Якщо компанія проводить навчання для команди регулярно, то і спілкування тренера з керівником повинно бути регулярним. Припустимо, раз в тиждень потрібно обговорювати ситуацію в динаміці: що змінилося, а що не змінилося за цей час? Хто з людей як пропрацював цей тиждень? У кого які проблеми з'явилися? А що зробив в цій ситуації керівник і над чим він працював? Тобто, на цих зустрічах тренер і керівник постійно підбирають управлінський інструментарій. І тільки після цього, тренер йде знову до команди і продовжує працювати.
За підсумками тренінгу. Зрозуміло, що миттєвих змін після тренінгу очікувати не варто. Якийсь час команді потрібно, щоб подолати старі моделі поведінки і звикнути до нових. І все ж краще, коли робота з бізнес-тренером побудована так, щоб через якийсь час його необхідність в компанії просто відпала. Це як хороший батько, який робить так, щоб дитина виросла і став повністю самостійним. Однак бувають випадки, коли потрібен тривалий участь тренера.
- 1. Якщо ми маємо справу з великою командою, в якій спостерігається плинність. У цих випадках може виникнути потреба знову відновити контакт колективу і тренера. Грубо кажучи, періодично «дресирувати» колектив. Тобто, по-перше, давати їм інструменти, щоб вони ефективно працювали і по-друге, підтримувати психологічно.
- 2. Часом регулярне навчання колективу проводиться елементарно з метою показати людям, що компанія про них піклується. Тоді тренер або консультант може періодично до них приходити, скажімо, раз на три місяці, і обговорювати з ними їх поточну роботу, просто спілкуватися.
Зміни починаються з голови
Наймаючи тренера для своєї команди, керівник планує змінити команду, проте не завжди передбачає, що змінюватися доведеться і йому самому. А реальність така, що якщо себе не змінить бос, то будь-які зміни в команді вони будуть носити тимчасовий ефект. В даному випадку тренер не повинен діяти самостійно - який би ідеальний він не був, якщо в змінах не зацікавлений керівник, через деякий час все повернеться на круги своя. По суті, всі необхідні відповіді знаходяться в голові у керівника, а тренер лише допомагає ці відповіді дістати.
Висновок: якщо керівник хоче, щоб робота з бізнес-тренером принесла колективу результат, він повинен бути постійно включений в процес. На якийсь час тренер стане певним зовнішнім управлінцем і привнесе свої інструменти. Однак якщо керівник хоче добитися не тимчасових, а стійких змін в роботі колективу, він буде діяти в зв'язці в бізнес-тренером і виробляти рішення спільно. І вже після тренінгу, коли команда зміниться, скорегувати і свою модель роботи з нею.