Почну з визначення понять. Перш за все, хочу відзначити, що Адизес в одній зі своїх книг відзначав складність не тільки в розумінні, яким повинен бути керівник компанією, але і в тому, як його називати. Але залишимо осторонь складності іноземної мови і поговоримо про два поняття, які є в українській мові. Одне з них, втім, привнесено з іншої мови, але не суть ... Ці поняття такі: лідер (слово, привнесене з англійської мови) і керівник.
Отже, керівник від лідера відрізняється тим, що управляє групою (колективом), використовуючи адміністративний, формальний ресурс, лідер же використовує неформалізовані ресурси: цінності, потреби групи, її очікування і прагнення. І є ще одна важлива відмінність лідера від керівника. Лідер веде за собою, керівник же направляє групу і її учасників в потрібному йому напрямку. Тут доречна наступна алегорія. Лідер: «Роби, як я», керівник: «Роби, як я сказав». Втім, лідер і керівник в організації може побут одне і те ж обличчя. Коли це корисно, а коли шкідливо? Відразу згадується Чапаєв з його міркуванням, коли командир повинен бути «попереду на баскому коні», а коли на височини спостерігати за ходом бою. Але не будемо звертатися до Чапаєву, звернемося до теорії менеджменту Іцхака Адізеса.
З точки зору теорії менеджменту І.Адізеса, компанія в процесі свого життя проходить через дев'ять стадій: залицяння, дитинство, давай-давай (go-go), юність, розквіт, стабільність, аристократія, рання бюрократія ( «полювання за відьмами»), бюрократія. Детально я їх тут розбирати не буду, зазначу лише значущі для нашої теми моменти. На етапі залицяння компанія складається з однієї людини - її засновника і часто цей період проходить в голові засновника. Перші співробітники, вони ж шанувальники, послідовники творця компанії з'являються на етапі «дитинство». І до «юності» компанія «тримається» на вірності засновника компанії своєї ідеї, місії та вірності, засновнику і його ідеї, його послідовників - перше підлеглих, перших співробітників. На цих етапах важливо, щоб у керівника компанії (найчастіше - її творця), в «paei» - коді особистості (Адизес), були розвинені «Е» - креативність, розвиток і «Р» - продуктивність. На цих етапах керуючий компанією повинен володіти лідерськими якостями, бути лідером, забезпечуючи своєю ідеєю ( «Е») своїх співробітників, спонукаючи їх на досягнення ( «Р»), самому брати участь в досягненні ( «Р») і, тим самим, об'єднуючи їх ( «I») навколо себе. На етапі «юності» компанія вже досить розвинена, в ній, найчастіше, працює велика кількість співробітників, особисто не знайомих із засновником компанії. В цей же час неформальні механізми управління компанією йдуть на другий план, і стає важливою функція адміністрування ( «А»).
І ще, на мій погляд, тут варто згадати один показовий психологічний експеримент по формуванню цінностей. Експеримент з мавпами, яких поливали водою. Хід експерименту. Клітка. У ній п'ять мавп. До стелі прив'язана зв'язка бананів. Під ними сходи. Зголоднілі, одна з мавп підходить до сходів, з явним наміром дістати банан. Як тільки вона доторкнулася до сходів, відкривається кран і всіх мавп обливають дуже холодною водою. Проходить трохи часу, і інша мавпа намагається поласувати бананом. Та ж крижана вода. Третя мавпа, одуру від голоду, намагається дістати банан, але інші хапають її, не бажаючи холодного душу. Далі, прибрали одну мавпу з клітки і замінили її новою мавпою. Вона відразу ж, помітивши банани, намагається їх дістати. До свого жаху, вона бачить злі морди решти мавп, що атакують її. Після третьої спроби вона зрозуміла, що дістати банан їй не вдасться. Тепер прибрали з клітки ще одну з початкових п'яти мавп і запустили туди новеньку. Як тільки вона спробувала дістати банан, всі мавпи дружно атакували її, причому і та, яку замінили першої (та ще з ентузіазмом). І так, поступово замінюючи всіх мавп, прийшли до ситуації, коли в клітці виявилися п'ять мавп, яких водою взагалі не поливали, але які не дозволяють нікому дістати банан. Цей експеримент, в тому числі, показує, що справжня причина, через яку потрібно робити так, а не так, швидко стає неважливою і непотрібною.
У великій організації особистість засновника, або канонізована, і тоді важлива не особистість, а релігія, адепти якої поклоняються цієї особистості; або взагалі не важлива і невідома. Також незначущі мети, цінності та місія цієї особистості. Відповідно, управлінські механізми в такій компанії повинні бути іншими.
Починаючи з етапу «юності», ідея засновника, його місія, повинна бути «відділена» від персони засновника і перетворена в місію компанії, з належною формалізацією (фіксуванням у документі). І управляти компанією повинен вже не лідер (з прагненням використання неформальних механізмів управління), а керівник. Також, можливо, функція «Е» (розвиток) переходить в комерційний підрозділ (або до креативному директору), а функція «I» лягає на HR директора. Так, в HR службі є функція «А» (адміністрування) - відділ кадрів; функція «Р» (виробництво / продуктивність) - підбір і ротація персоналу, але сам HR-директор є носієм і місіонером політики компанії, її місії. Його ж «політруками» є неформальні лідери, що працюють в підрозділах компанії і передають, за допомогою неформальних механізмів, значимість місії рядовим співробітникам компанії. Засновник ж компанії, починаючи з цього етапу розвитку компанії ( «юність»), повинен все менше і менше брати участь в її житті, знявши з себе все що впливають на життя компанії повноваження. В іншому випадку, компанія швидко прийде до занепаду і загине. Якщо засновник не в змозі відмовитися від своєї «Е» -функції, йому в даній компанії краще залишитися в ролі зовнішнього засновника, а функцію «Е» розвивати в новій компанії, або, як роблять деякі засновники, що призвели свою компанію до етапу «юності» або «розквіту», починати реалізовуватися на іншому ринку.
Прагнення керівника компанії постійно займати лідерську позицію, схоже прагненню гиперопекают батька, який не в змозі відпустити від себе виросло дитя. Чому зараз багато керівників прагнуть бути лідерами, чому віддають перевагу неформальні механізми мотивації та управління? Це питання, на мій погляд, більше відноситься не до взаємодії в організації, а до прагнення особистості управлінця мати лідерські якості, «дозволяють» неформально домовлятися, а не слідувати чітко формалізованої системі взаємодії всередині компанії з прописаним функціоналом і відповідальністю. Тема цікава, важлива, але виходить за рамки даної статті.