Керівник "зі своїх"
Багато компаній не витрачаються на пошук керівників, а "вирощують" цінні кадри самі. Вони дозволяють здатним співробітникам крок за кроком підніматися до "топовим" позиціях, в результаті отримуючи лояльних керівників, а також підвищуючи рівень мотивації у лінійних фахівців.
"Керівник, який починав роботу в компанії на позиції" рядового ", є прикладом для наслідування і підтвердженням того, що кар'єрний ріст в компанії можливий. А для деяких співробітників це може виявитися більш вагомим аргументом для якісної і активної роботи, ніж матеріальна стимуляція", - каже Сергій Дерябін, директор по персоналу "Абсолют Банку".
За словами консультанта сайту Работа.ру Катерини Лук'янової, до сфер бізнесу, в яких можливість вирости з невисокою посади до позиції керівника найбільш висока, відносяться високотехнологічні виробництва і науково-виробничі об'єднання. "Там зростання до рівня керівника передбачає послідовне проходження основних етапів від інженера, техніка до провідного спеціаліста, і бажано на одному підприємстві", - говорить вона. А Ірина Шалдунова, керівник служби підбору та адаптації персоналу групи компаній "ЕЛКОД", вважає, що найрозвиненіша сфера в підготовці майбутніх управлінців - це продажі.
"Своїм" легше, ніж "варягу"
Адаптація на новій посаді, тим більше на керівній, - процес непростий. "Керувати завжди складно, незалежно від того, були перш знайомі співробітники чи ні, - каже Олена Булкіна, керуючий партнер кадрового агентства" АВК Груп ". - Колектив як людина - завжди нестандартний. Є люди, якими легко керувати, наприклад, тихенько дамочки з бухгалтерії. А є менеджери з продажу, вони всі лідери. з ними буде однаково складно як "свого", так і "варягу".
І все ж експерти сходяться на думці, що керівнику, який почав свій кар'єрний шлях у цьому ж відділі, адаптуватися буде легше, ніж "прийшлому".
За словами Олени Булкін, "варяга" трохи більше бояться. Але він при цьому, як всякий новачок, під час адаптаційного періоду робить багато помилок і може нарватися на конфронтацію, що в меншій мірі загрожує "виросло" в компанії керівнику.
"Йому прекрасно відомі сфера бізнесу, цілі і завдання компанії, її партнери, суміжні підрозділи, корпоративна культура, - пояснює Ірина Шалдунова. - Безсумнівним плюсом також є поінформованість про слабких і сильних сторонах кожного із співробітників, їх можливості, схильності і мотиви. Все це дозволить грамотно розподілити обов'язки між підлеглими ".
Міняти чи стиль спілкування з колегами?
"Вибудовувати стіну" між собою і співробітниками і підкреслювати іншу статусну позицію не варто, - застерігає Ірина Шалдунова. - Спільні обіди і бесіда на абстрактні теми з колегами свого підрозділу, на мій погляд, навряд чи зіпсують імідж керівника ". У неформальній обстановці можна отримати зворотній зв'язок від співробітників, не ризикуючи" нарватися "на конфлікт.
До речі, навіть якщо в компанії прийнято якісь особливі правила для менеджерів, це не привід відділятися від колективу. "Коли я прийшла у велику компанію на посаду ейчар-директора, мені пояснили, що керівництво обідає в одній столовій, а співробітники - в інший. Обідати я вирушила до їдальні для співробітників, - згадує Олена Булкіна. - Якщо ж людина хоче слідувати корпоративним стандартам , продовжує вона, він може пояснити колегам, які стали його підлеглим, що йому необхідно закінчити розмову з керівником суміжного відділу, тому сьогодні він обідає з ним. Можна тимчасово взагалі перестати ходити на обід або вибрати нове місце - суші-бар, до п РИМЕРА. Хоча якщо людина зможе ввести моду на демократію, це буде чудово ".
За словами Сергія Дерябіна, зрозуміти, вірна стратегія адаптації обрана, нескладно. "Хорошим індикатором є якість виконання обов'язків співробітниками і дотримання корпоративної культури, - говорить він. - Якщо взаємини між колегами відповідають правилам корпоративної етики і співробітники адекватно сприймають і виконують завдання нового керівника, значить, модель поведінки вибудувана правильно".
Основною небезпекою для керівника "зі своїх", на думку Катерини Лук'янової, є підвищена ймовірність розвитку відкритих конфліктів. "Завжди будуть незадоволені співробітники, - пояснює вона, - і вони не будуть церемонитися в формулюваннях і оцінках дій керівника, з яким звикли спілкуватися на рівних".
Щоб не було "бузи", необхідно провести збори відділу, освіжити в пам'яті колег старі правила роботи або озвучити нові, радить Олена Булкіна. Поцікавитися, чи є незадоволені цими правилами, з'ясувати, з чим саме вони не згодні. Обов'язково прислухатися до порад, особливо тих співробітників, які є явними опонентами.
"Нічого особистого" - це головне, що потрібно донести до співробітників. "Керівник, який на перше місце ставить робочий процес, і в спілкуванні зробить набагато менше помилок, - вважає керуючий партнер" АВК Груп ". - Все що потрібно - поважати професіоналізм колег і зайняти тверду позицію щодо можливого саботажу бізнес-процесів".
Про те ж говорить і Сергій Дерябін. "Увага колективу повинно бути сконцентровано на вирішенні поставлених перед підрозділом завдань. Реалізуючи спільні проекти, колектив швидше адаптується і зможе побудувати саме ділові, націлені на отримання результату міжособистісні відносини".
Якщо колектив некерований
У відділі напевно виявляться сильні фахівці, які будуть ображені, що підвищення удостоїлися не вони. Потрібно постаратися зробити цих людей своїми помічниками. Під час особистих бесід визнати їх професійні заслуги і пояснити, що компанія повинна йти далі, а це можливо тільки при наявності лояльних співробітників. Якщо ж вони не бажають працювати з керівником, з яким раніше знаходилися на одній позиції, з ними потрібно розлучитися, вважає Олена Булкіна. За її словами, таку можливість потрібно обговорити з вищим керівництвом заздалегідь.
Однак Ірина Шалдунова заміну старих співробітників новими не вітає. "Існування такого підходу не можна заперечувати. Однак навряд чи знайдеться велика кількість компаній з малокваліфіковану і легкозамінного персоналом", - нагадує вона. Сергій Дерябін також вважає, що звільнення співробітників - це крайній захід.
"Будь-які проблеми всередині колективу можна вирішити, - переконаний він. - У першу чергу потрібно знайти справжню причину конфлікту. Призначення нового керівника навряд чи може стати причиною серйозної кризи, зате може спровокувати вираз загального невдоволення в разі наявності глибоких внутрішніх проблем в колективі. Наприклад, якщо співробітники незадоволені рівнем заробітної плати, а одного з них підвищили, підвищивши, відповідно, і оклад, це може викликати хвилю обурення. В цій ситуації корисно провести дослідження реального рівня оплати праці да співробітників даної спеціалізації і змінити підхід до визначення суми компенсацій ".
Замість того щоб рубати з плеча, потрібно побачити і вирішити проблеми. До того ж, у начальника "зі своїх" є перевага перед прийшли з боку: він давно знає колектив і йому простіше знайти підхід до кожного співробітника.
Конфлікт з вини керівника
Конфлікт між керівником і підлеглими починається, коли керівник займає позицію протиставлення власних інтересів інтересам групи.
"Недалеко до конфлікту і в тому випадку, коли керівник вибирає окремих співробітників (довірених осіб і улюбленців) для спілкування і заохочення, - каже Ірина Шалдунова. - Також можливе виникнення суперечок в ситуації перерозподілу обов'язків між підлеглими. В цьому випадку керівникові не варто вести прихованих ігор, всі дії повинні бути аргументовані, потрібно залучити співробітників до обговорення змін. Інакше хороші відносини з колегами, що склалися за роки роботи, можуть бути підірвані ".