Антон Петровський, Директор з персоналу "Знак"
Рік тому фінансово-промислового холдингу вдалося знайти ефективного генерального директора для одного з регіональних філій. Справи у філії пішли вгору, сам гендиректор був усім задоволений. Але раптом він приніс заяву про звільнення. Пізніше з'ясувалося, що до цінному співробітникові пробився хедхантер і переманив до конкурентам. HR-службу попросили розробити комплекс заходів, що захищають компанію від хедхантерів.
«Мене тут все влаштовує, але цікава пропозиція розгляну», - типова реакція топ-менеджерів на вкрадливі натяки хедхантера, що у нього є перспективна вакансія. Така реакція говорить про те, що ніякої роботодавець не застрахований від втрати цінного співробітника. Адже хедхантери переманюють не тільки топів, але і рідкісних фахівців, які володіють, по суті, унікальними знаннями і високо оплачуються. І якщо захистити свій ключовий персонал від хедхантерів на 100% неможливо, то скоротити ймовірність контактів реально. Але не тільки. Ваше завдання - сформувати у менеджменту таке ставлення до компанії, щоб хедхантери, навіть якщо і встановлять контакт з цінним фахівцем, виявилися не в змозі його переманити. Тобто працювати на випередження. Щоб вибудувати захист, Вам потрібно добре розуміти, як діють «мисливці за головами» (докладніше див. У схемі). Тоді Ви зможете виробити правила. Ось деякі з них.
Схема. Етапи і методи роботи хедхантерів
Правило 1. Стежте за тим, щоб прізвища ключових співробітників не з'являлися в відкритих джерелах
Не секрет, що навіть професійні розвідники більшу частину важливої інформації черпають з відкритих джерел, зокрема фахів зі ЗМІ. «Мисливці за головами» діють так само.
Правило 3. Не допускайте, щоб контакти співробітників з'являлися у вільному доступі
Правило 4. Секретарі на ресепшені не повинні автоматично з'єднувати з співробітниками
Перш ніж перевести дзвінок на співробітника, секретарю слід переконатися, що той, хто телефонує, дійсно знайомий з ним. Якщо, наприклад, дзвонять і називають тільки посаду, а прізвище та ім'я співробітника невідомі, то секретар з'єднувати не повинен. Ні в якому разі він не повинен повідомляти невідомим імена і прізвища посадових осіб. Інакше якщо серед тих, що дзвонили виявиться «мисливець за головами», секретар полегшить йому вихід на топ-менеджера.
Лунає дзвінок на ресепшені: «Здрастуйте, це - АВС Co. Ltd. З'єднайте мене з фінансовим директором. Хто говорить? Менеджер по поставкам з компанії, з якою ваша організація уклала договір. Ми Вам повинні перевести 5 млн рублів, та ось рахунок втратили ... Так, а як його батькові? Дякуємо". Так хедхантери дізнаються персональні дані потрібного співробітника.
Правило 5. звільняти давайте рекомендації від свого імені
Хедхантери хитрують, спілкуючись з одним привабливим професіоналом, щоб роздобути інформацію ще й про інших. Використовується випробуваний прийом. Розмовляючи з кандидатом про перехід, вони як би мимохідь запитують, а чи є поважні люди, які могли б підтвердити його здібності та навички.
Якщо є (їх не може не бути!), Просять написати П. І. Б. таких людей, їх посади та контакти. Кандидат пише, а через деякий час при необхідності хедхантери можуть зателефонувати аж ніяк не за рекомендацією, а з пропозицією розглянути вакансію, тобто переманити і інших ключових співробітників.
Щоб уникнути таких ситуацій оголосіть співробітникам (і нехай про це дізнається кожен новачок), що Ви із задоволенням надасте рекомендації (усні і письмові) сумлінним співробітникам, які задумають з якої-небудь причини піти з компанії. Якщо всі будуть пам'ятати про це, то після питання про рекомендувача, не вагаючись, назвуть ваше ім'я, а не стануть вказувати кого із колег, топ-менеджерів або генерального директора.
Необов'язково так повинно бути в дійсності. Просто пустіть така чутка. І людина, якщо дорожить роботою у вас, навряд чи стане обговорювати з хедхантером, позвонившим в офіс, привабливі пропозиції. А значить, є шанс, що хедхантер вирішить, ніби його пропозицію нецікаво співробітнику, і не стане продовжувати атаку.
Правило 7. Пропишіть в договорі, що співробітнику забороняється працювати у конкурентів відразу після звільнення
Найчастіше хедхантери переманюють людей в компанію тій же галузі. Тому зрозуміло, що замовника «мисливців за головами» цікавить перш за все той досвід, який кандидат отримав в конкуруючій фірмі. Знаючи про це, в контракт, який ваша компанія підписує з топ-менеджерами і з цінними специалис тами, включите пункт, згідно з яким їм забороняється протягом року (або трьох) після звільнення за власним бажанням працювати в компаніях-конкурентах. Юридичної сили таке формулювання не має *. Але моральний вплив надати може.
* У статті 9 Трудового кодексу сказано, що договори, які укладаються роботодавцем і працівником, не можуть містити умови, що обмежують права і знижують рівень гарантій працівників, визначених трудовим законодавством.
Тиражуйте best practice цінного співробітника. Постарайтеся зробити так, щоб кожен спеціаліст або топ-менеджер передав іншим співробітникам якомога більше своїх знань і навичок. Якщо для цього потрібно, щоб сам цінний співробітник менше працював, дозвольте йому це. Головне, щоб він багато чому навчив інших. Можете приставити до нього кілька учнів або призначити помічників з числа співробітників, які в подальшому можуть зайняти високу посаду. Нехай вони вбирають все, що робить їх старший досвідчений колега. Якщо вони навчаться чогось, це пом'якшить втрати компанії від можливого догляду топ-менеджера.
Переманивши керівника відділу маркетингу, генеральний директор доручив своєму племіннику - директору з розвитку (про спорідненість в компанії не знали) - побільше контактувати з новим співробітником, вводити його в курс справи, допомагати при виникають складнощі, щоб розташувати його до себе. Так і вчинили. Відносини у директорів з розвитку і по маркетингу склалися, і вони стали спілкуватися неформально: ходити разом обідати, відвідувати спортивні заходи компанії - їздити на футбол, в басейн. Директор з розвитку ділився своїми секретами, в тому числі і професійними, а натомість отримував не менше відверту інформацію від колеги - про його професійний досвід, ділові зв'язки, успішних прийомах просування продукції, маркетингових акціях. А коли директор по маркетингу, очікування якого від роботи в компанії зазнали краху, отримав пропозицію від колишнього роботодавця і повернувся туди, то директор з розвитку собою закрив спорожнілий ділянку роботи, використовуючи всі, про що дізнався від колишнього колеги.
Не давайте співробітникам, які «переросли», втратити інтерес до роботи. Дуже важливо не пропустити той момент, коли співробітник починає «переростати» свою посаду і ті завдання, які змушений вирішувати (за цим в першу чергу стежить лінійний керівник). Про це свідчить, зокрема, те, що робота відточується до автоматизму, і людині просто стає нудно. Щоб він остаточно не збайдужів до роботи, доручайте йому нові проекти, збільште зону його відповідальності. Інакше великий ризик втратити хорошого співробітника.
Один із способів утримати цінного співробітника - видати йому довгостроковий кредит. А в трудовому договорі прописати, що в разі звільнення топ-менеджер зобов'язаний або погасити відразу весь залишок по кредиту, або може виплачувати, як і раніше, але вже за ринковою відсотковою ставкою (а раніше вона була пільговою). Тоді співробітника буде складно переманити.
Скористайтеся послугами хедхантерів, тоді Вам гарантований імунітет на деякий час. Хедхантингові агентства пропонують своїм клієнтам гарантію, що протягом одного-двох років з дня закінчення останнього договору на пошук співробітника, що не будуть переманювати у них цінний персонал. Але цей метод ефективний лише частково. По-перше, ніхто не забороняє іншим хедхантингової компанії зробити це. А по-друге, дружнє Вам хедхантінгового агентство після припинення з Вами ділових відносин знову може стати недружнім і до того ж більш небезпечним. Адже у нього є своє джерело конфіденційної інформації у вашій компанії.
Укладіть з конкурентами «пакт про ненапад». Саме від них «мисливці за головами» отримують більшу частину замовлень. Якщо це можливо (рівень ділового спілкування дозволяє), укладіть угоди з компаніями з вашої галузі. У документі пропишіть, що сторони зобов'язуються не переманювати фахівців друг у друга і не приймати на роботу персонал від конкурентів протягом певного часу. Однак ефективність таких угод не найвища. По-перше, їх легко обійти - людина не власність компанії. По-друге, вони працюють лише нетривалий час і в межах одного регіону.
Перевірте ключових співробітників - підійшла свого хедхантера. У ролі такого хедхантера може виступити будь-який довірена особа, наприклад, хороший і надійний знайомий зі звичайного кадрового агентства. Нехай він зв'яжеться з кимось із топ-менеджерів або рідкісних цінних фахівців, яких Ви підозрюєте в недостатньо високу лояльність компанії, і зробить привабливі пропозиції. За реакцією на пропозицію можна буде зрозуміти, наскільки схильний ваш співробітник піти з компанії.
Якщо Вам стало відомо, що хедхантери вийшли на співробітника з пропозиціями
Приєднуйтеся з хедхантерами в переговори. Причому краще це робити не самостійно, а з залученням служби безпеки компанії. Навіть якщо цього співробітника Ви вже не повернете, то принаймні вбережете інших.
З великого зернового холдингу, що випускає борошно, випікати хлібобулочні вироби і реалізує крупи, хедхантер планував переманити в іншу компанію директора з виробництва. Уже зв'язався з ним і поговорив. Але про це завдяки службі безпеки стало відомо керівництву холдингу. Яким же було здивування «мисливця за головами», коли одного разу рано вранці він прийшов в офіс і дізнався, що в вестибюлі його чекають два міцно складених молодих людини і імпозантна жінка. Це були представники служби безпеки і HR-директор холдингу. Вони приїхали поговорити з хедхантером, що схиляє директора з виробництва піти в іншу компанію. Ні, в переговорній кімнаті все обійшлося без погроз. «Мисливцю за головами» сказали, що якщо він не припинить зв'язуватися з цінним співробітником холдингу, то цього співробітника звільнять. Так як чіткої домовленості про перехід в іншу компанію у директора з виробництва і хедхантера ще не було, то «мисливець за головами» відступив. Адже у нього є принцип «не нашкодь кандидату».
Ситуація на ринку праці розвивається так, як вигідно хедхантера
У нашій країні вже в найближчому майбутньому виникнуть труднощі з кваліфікованим персоналом, з ефективними управлінцями. По-перше, населення країни щорічно зменшується в середньому на один мільйон чоловік. По-друге, людей, придатних для інтелектуальної праці, стає все менше. У них з'являється все більше можливостей добре заробити на великому проекті, а потім повністю присвятити себе сім'ї або викладання, творчості, саморозвитку, спорту.
Спілкуючись з кандидатом, хедхантери обіцяють не тільки високу зарплату
Лише 20-25% претендентів готові поміняти роботу виключно з фінансових міркувань. Тому, переманюючи рідкісних фахівців і топів, хедхантери мотивують їх перспективою кар'єрного росту, професійним розвитком, гнучким (або вільним) графіком, розширеним соцпакетом, можливістю брати участь в прибутку компанії і вирішувати нові цікаві завдання, а також об'єктивно меншим навантаженням.
Євгенія ТІМАКОВА, керівник HR-департаменту групи компаній «Деміург»
Політика інфобезпеки повинна бути чіткою і зрозумілою кожному співробітнику
HR-відділ нашої компанії спільно зі службою безпеки розробив положення, що конкретизують політику безпеки. Існує правило: якщо співробітник бачить, що комп'ютер його колеги не заблокований, він пише керівнику з пошти цього колеги лист: «Я порушую положення про інформаційну безпеку. Готовий (а) понести покарання ».
Легко переманити співробітника з тієї компанії, в якій багато слабких ланок у виробничому процесі, а також в системі управління персоналом. І в цьому сенсі хедхантінг - помічник керівника, який свідчить про те, що є недоробки. Значить, потрібно розбиратися, що не так. Один з інструментів - анкета для звільняються співробітників. З її допомогою Ви з'ясуйте причини звільнення цінних фахівців і скоректуєте роботу з управління персоналом. І звичайно, потрібно стежити за ринком праці - знати про рівні заробітних плат і їх динаміці, виявляти затребувані або даремні позиції соцпакета.
Руслан ІЛЬЯСОВ, начальник управління персоналу холдингу AsstrA AG
Навряд чи можна захистити від хедхантерів. Потрібно утримувати співробітників!
У «мисливців за головами» є маса способів отримати інформацію про цінні співробітників компанії. Наприклад, поговорити з людиною, який недавно працював в компанії, а потім був звільнений. Рівень його лояльності колишньому роботодавцю невисокий і екссотруднік передасть будь-яку інформацію хедхантеру. В арсеналі у хедхантерів і маса інших відпрацьованих прийомів. Керівник повинен вчитися утримувати співробітників в компанії. Як саме? Мені бачаться три інструменти.
1. Максимально глибоко розуміти очікування і інтереси співробітника, надавати йому можливості найбільш повно реалізувати себе в компанії.
2. Створювати атмосферу взаємної поваги, довіри і результативної роботи.
3. Уважно ставитися до емоційного стану співробітника і заздалегідь відчути, що мотивація знизилася і співробітник не буде проти спілкування з хедхантерами, а потім вжити адекватних заходів.
Ольга Епіхін, заступник Директора по персоналу MaxiTechGroup
Працюйте з «золотим фондом» компанії, і хедхантери не зможуть відвести у Вас кращих
Так званий «золотий фонд» компанії (талановиті менеджери і фахівці) і цікавий конкурентам. Щоб зберегти своїх професіоналів, створюйте всі умови в своїй компанії для їх самореалізації та професійного зростання. Проведіть тестування, просто поговоріть з цінними фахівцями і визначте, що їх мотивує, які їхні потреби, хобі. І нарешті, розробіть концепцію їх розвитку. Переконайте кожного фахівця або топ-менеджера, що він повинен будувати свою кар'єру саме у вашій компанії, професійний розвиток і зростання матеріального добробуту йому забезпечені. Крім того, стежте, скільки платять конкуренти і встановлюйте зарплату своїм професіоналам трохи вище. Якщо ж хедхантер запропонував найкращі умови вашого «золотому» співробітнику, спробуйте пояснити йому, які ризики виникають через перехід до іншого роботодавця.
Результ: Ми провели опитування, попросили співробітників відповісти на три питання: "Що ми хочемо?", "Що ми можемо?" і "Як досягти цих цілей?". На основі відповідей розробили план розвитку компанії з конкретними завданнями, які самі ж співробітники почали виконувати, створюючи позитивний імідж компанії.
Ольга Краснопьорова, Директор з персоналу, Компанія "ІПК" КОДЕКС ", м Іжевськ