Чи завжди ми знаємо, що продаємо і за що клієнт платить нам гроші? Як не дивно, далеко не завжди. А тим часом від того, наскільки добре ми це розуміємо, безпосередньо залежить, наскільки успішно ми зможемо розвинути свій бізнес.
У цій статті ви прочитаєте:
- Як випередити конкурентів у боротьбі за клієнта на різних етапах дистрибуції
- Як розвинути перевагу над конкурентами
- Моделі дистрибуції і сфери їх застосування
Як випередити конкурентів у боротьбі за клієнта? Спроби знайти відповідь на це питання є ключовим завданням кожного керівника. Нижче наведені ефективні способи розвитку переваг над конкурентами, які дозволять випередити їх з урахуванням моделей і етапів дистрибуції.
Продавати не товар, а послугу
Моя компанія в Челябінську продавала витратні матеріали для офісу, в тому числі канцелярські товари. Свого магазину не було, був тільки склад в місті. Звідти компанія і доставляла картриджі і тонери до складів клієнтів. Наш склад був оперативний (позиції завозилися тільки під замовлення), ми закуповували товар відразу у декількох дистриб'юторів. Якби тоді у мене запитали, чим торгую, то, як і 90% керівників подібних фірм, я відповів би: «Продаю картриджі та інші витратні матеріали». Ось в цьому і полягає головна помилка - неправильне уявлення про предмет продажу.
Дійсно, якщо судити по рахунках, які оплачують наші клієнти, вони купують у нас саме товари. Однак ми самі їх не виробляємо, а значить, клієнтові вигідніше було б купувати товари безпосередньо, без посередників. Але це неможливо. По-перше, від нашого клієнта, якому щомісяця потрібно, припустимо, 20-30 видів офісного приладдя, виробники знаходяться далеко, і це десятки різних компаній. Щоб налагодити роботу з ними, клієнт повинен використовувати значні ресурси і створити необхідну інфраструктуру. Та й самі виробники не стануть працювати з дрібним замовником, для них це нерентабельно.
моделі дистрибуції
Якщо клієнт не може купувати товар у самого виробника, він потребує професійних посередників. Я виявив закономірність: чим дешевше товар і чим вище частота його споживання кінцевим покупцем, тим більше складну ланцюжок збуту він вимагає.
Порівняйте, наприклад, збутову ланцюг туалетного мила або жувальної гумки з моделлю продажу нерухомості або залізничних вагонів.
Місце в ланцюжку дистрибуції
У багаторівневої моделі дистрибуції кожен учасник ланцюжка виконує свою функцію: на першому місці це оптовий продаж виробником ресейлерів-1, потім перепродаж більш дрібним оптом наступного ресейлерів і так далі, поки товар не досягне останньої ланки - продажу безпосередньому роздрібному покупцеві. І чим ближче учасник ланцюжка знаходиться до кінцевого покупця, тим вище повинна бути в його бізнесі частка продажів послуг, сервісу (малюнок 2).
Від того, наскільки добре учасники розуміють свою роль і наскільки точно вони її втілюють у власній комерційної організації, залежить успіх.
Місце моєї компанії в нашій ланцюга - це саме остання ланка, роздрібний продаж покупцеві. Для виконавця такої ролі головне - бути зручним для клієнта і продавати не сам товар (скріпки або шпильки), а рішення однієї або декількох проблем клієнта. Називати таку діяльність можна по-різному, найчастіше називають послугою, але мені зручніше вважати її сервісом.
Як випередити конкурентів: сервіс як продукт
Якщо продукт нашої компанії - сервіс, то головним стає забезпечити доставку широкого асортименту витратних матеріалів точно в строк на склад клієнта, за що ми і отримуємо гроші. Як тільки я це зрозумів (на жаль, лише через кілька років роботи), ми змінили структуру компанії і багато внутрішні процеси, що позитивним чином позначилося на доходах.
В ідеалі точно визначити свій продукт потрібно ще при плануванні, на старті роботи компанії, але, як то кажуть, краще пізно, ніж ніколи. Зараз на основі нашої нової бізнес-моделі будуємо федеральну мережу компаній.
Розвиток переваг над конкурентом
Конкуренти часто продають одні й ті ж товари однакової якості і за тією ж ціною. А ось якщо ви продаєте не товар, а сервіс, тут з'являється величезна кількість відмінностей від конкурентів і великий вибір переваг для правильного позиціонування. І менеджер завжди може привести на користь роботи саме з його компанією такі вагомі аргументи, як, наприклад, висока кваліфікація співробітників, продумана організація складу, правильна робота з залишками і постачанням, швидкість доставки і широкий асортимент.
І тоді головним для виживання на ринку стане не демпінг. а створення вагомих конкурентних переваг.
Їх виявлення допоможе тісне спілкування з клієнтами. За що вони вас цінують і які причини змушують їх працювати з вами? Можливо, у вас склад в більш зручному місці і ви швидше довозять товари до всіх клієнтів. Або менеджери краще підготовлені, добре розбираються в особливостях товарів і дають більш професійні консультації. Або система замовлень набагато зручніше. Або більше водіїв, які розвозять замовлення.
сконцентрувати зусилля
При створенні організаційної структури компанії керівник повинен відштовхуватися саме від продукту, який вона продає. Якщо продукт - це сервіс, як в моєму випадку, то, щоб випередити конкурентів, основні інвестиції потрібно спрямовувати саме на його вдосконалення і розвиток (рисунок 3). Це стратегічне рішення. Керівники, які не мають чіткого уявлення про свій продукт, починають інвестувати безсистемно, витрачаються на другорядні речі і в результаті не отримують очікуваної віддачі.
Тому, щоб випередити конкурентів, які не вкладайтеся, наприклад, в освіту менеджерів з продажу, поки не налагодите виробництво якісного продукту, так як ці гроші з великою ймовірністю будуть викинуті на вітер. Якщо ж ви створите хороший продукт, навіть слабо навчені співробітники зможуть успішно його продавати.
- Тренінги з продажу: що потрібно знати перед початком
Ми виявили в компанії ключові зони, що відповідають за якість нашого продукту, - відділ логістики, склад, відділ доставки та контакт-центр (відділ, який обробляє які замовлення від клієнтів). Розвиваючи і удосконалюючи ці зони, ми виділяємося серед конкурентів і робимо клієнтів лояльними.
Якщо ваші менеджери не розуміють, за що їм платять клієнти, і, наприклад, наполегливо продають канцелярію замість сервісу по доставці, то в переговорах вони рухаються як сліпі, на дотик. Це не означає, що, спілкуючись з клієнтами, вони повинні розповідати: «Ми продаємо сервіс з доставки». Ні. Говорити вони повинні то, що хоче почути клієнт, а він може і не розуміти, що саме йому потрібно. Але при цьому і свої сильні сторони, і потреби клієнтів менеджери повинні бачити абсолютно чітко.
- Партизанський маркетинг: 20 простих прикладів з життя
Якщо ви навчите менеджерів правильно представляти виявлені конкурентні переваги, їм набагато легше буде працювати з запереченнями клієнтів і їх відмовами.
генеральний директор, ГК ПАРД
Читайте в найближчих номерах журналу "Комерційний директор"