Можна знайти багато інформації про те, як начальники відділу продажів повинні управляти торговими представниками. А про те, як управляти самими начальниками, набагато менше ідей.
З нашої точки зору, відносини між керівниками відділу збуту і їх начальством: генеральним директором, власником бізнесу або віце-президентом з продажів - часто суперечливі і непослідовні.
Керівники керівників зазвичай не надають консультації і не перевіряють прямих підлеглих на постійній основі. Вони очікують, що керівники віддав продажів знають, як робити свою роботу, незважаючи на те, що багато керівників середньої ланки ніколи не проходили жодного навчання.
Замість навчання вони перевіряють час від часу звіти - зазвичай тоді, коли їх змушують це робити ті чи інші обставини. Потім вони засмучуються і викликають підопічних «на килим». Це серйозно піднімає тиск у керівників відділів продажів (РОП), яке ті, в свою чергу, передають торговим представникам.
Однак це не кращий спосіб ведення справ. Точно так же, як менеджери нижчої ланки навчаються підтримки своїх агентів, можна навчитися керувати більш ефективно на верхніх рівнях. Кілька простих змін здатні зміцнити робочі відносини всередині всієї збутової організації.
1) Встановіть стабільний режим зустрічей.
Перш за все, вам необхідно налагодити послідовний процес керівництва менеджерами нижчої ланки. Але пам'ятайте, що стабільність може відрізнятися у різних керуючих. Частота зустрічей залежить від досвіду, продуктивності і потреби в навчанні РОП. Наприклад, з новим менеджером, ймовірно, буде потрібно зустрічатися щотижня в той час, як досвідченому досить спілкування раз в два тижні.
Одного разу визначивши правильну для вас частоту зустрічей, дотримуйтеся її. Звичайно, всі зайняті, і РОП-и в тому числі - цілком допустимо перенести зустріч на наступний день. Але не пропускайте її. Систематичне управління дозволяє знизити напруженість між менеджерами і їх босами, але тільки якщо воно дійсно систематично.
2) Дотримуйтесь порядку денному.
Бізнес-консультанти пропонують розглянути такі питання:
- розпорядок дня менеджера. Витрачає він занадто мало або занадто багато часу на звіти або інші адміністративні роботи? Приділяє він час навчання торгових представників? Якщо вам хотілося б, щоб він переглянув свій режим, поясніть, чому варто міняти порядок;
- продуктивність торгових представників. Тут пропонується використовувати таблицю, в якій менеджер перераховує своїх продавців-консультантів і вказує, наскільки кожен з них відповідає очікуванням - від 1 (не досяг планових показників) до 4 (перевищив їх);
- мети торгових представників. Уточніть у менеджера, які плани передбачаються у агентів на найближчі 30 днів і як особисто він розраховує сприяти виконанню цих планів. Оцініть прогрес на наступних зустрічах і визначте можливості поліпшення роботи;
- продуктивність менеджера. Обговоріть, що досяг ваш співрозмовник і що можна вдосконалити. З'ясуйте, що потрібно для його підтримки, навчання і консультування та сплануйте, як йому це дати.
3) Оцініть воронку продажів.
Статистика - ключова складова процесу управління менеджерами нижчої ланки. Пропонується розглядати разом з ними воронку продажів їх команди раз в 6-8 тижнів. Запропонована періодичність не підійде для всіх компаній - зверніть увагу на тривалість вашого циклу продажів.
Чому немає достатньої кількості перспектив?
Або, може бути, обсяг дзвінків занадто низький?
Виявити причину з менеджером і пропишіть найближчі кроки.
Можна також подивитися воронки продажів по окремим торговим представникам - можливо, комусь із них потрібна підтримка або консультація.
Обсяг повноважень у воронці також може стати окремою темою розмови. Якщо є види на велику угоду, можливо, корисно обговорити стратегію і тактичні дії, що сприяють укладенню договору, надати додаткові ресурси менеджеру.
Буває розумно поєднати подібні огляди зі стандартною зустріччю, але майте на увазі - вони вимагають трохи більше часу, ніж звичайна бесіда, ймовірно, буде потрібно близько 1,5 годин.
4) Підберіть власний стиль управління.
Немає єдиного правильного способу консультувати. Кращий метод консультації - той, який працює з конкретною людиною.
Кращі керівники завжди підлаштовують своє управління і консультації під конкретного підлеглого. На жаль, більшість же вважає за краще інший підхід: «Я керую так, як я керую, а підлеглі нехай підлаштовуються під мене». Але відповідальність за успіх команди має на увазі в тому числі і надання членам команди можливості вчитися і працювати оптимальним чином - підстроювання під них, а не навпаки.
5) Управління на особистому прикладі.
Не забувайте, що, якщо ви керуєте кимось, хто сам є управлінцем, то ви стаєте взірцем для наслідування. Якщо вам хочеться, щоб ваші РОП-и були хорошими керівниками, вам доведеться стати хорошим керівником раніше їх. Консультує своїх менеджерів так, як вам хотілося б, щоб вони консультували своїх підлеглих. Від цього організація продажів вашої компанії тільки виграє.