- Одна з найбільш об'ємних статей витрат компанії - це вкладення в персонал. Вони, в залежності від галузі, за даними PwC, займають в середньому від 12,4% до 50,3% в загальному обсязі витрат, а в деяких сферах доходять і до 70% (наприклад, IT та інтелектуальні послуги). Однак просте скорочення штату веде до втрати «робочих м'язів», а не «жирового прошарку», що в довгостроковій перспективі може призвести до втрати частки ринку, операційного прибутку і темпів зростання компанії. Як розумно підійти до скорочення витрат на персонал?
По-перше, розумно оптимізувати штат дозволяє оптимізація процесів компанії, коли вони переглядаються з точки зору спрощення, прискорення і здешевлення. Робота з процесами передбачає також і такий позитивний «побічний ефект», як зниження інформаційного навантаження на персонал.
Економії ресурсів сприяє і SMART-оптимізація штату, коли кадровий склад складається з:
- постійних працівників (тих, які працюють весь рік);
- «Почасових» (тих, кого приваблюють на сезонні піки);
- «Аутсорсеров» (тих, які роблять не типові для компанії роботи, що вимагають експертизи), і оплата за такі роботи йде не від часу, а від результату, і компанія також економить на податках на заробітну плату;
- «Співробітники за викликом» (коли на прості разові роботи залучаються дешеві виконавці, наприклад, зі студентів);
- співробітники home office, робота яких не вимагає їх постійної присутності в офісі, і для них досить зон коворкінгу (в цьому випадку ми економимо на оренді офісних площ);
- робочих змін зі зміщеними графіками, що дозволяє одні й ті ж офісні площі використовувати на 2 складу працівників.
Хорошим потенціалом до оптимізації має фонд оплати праці. так як його частка в загальних витратах на персонал в середньому становить від 76 до 94%.
Фонд оплати праці (ФОП) включає в себе кілька частин:
- Постійне винагороду (оклади).
- Змінна винагороду (премії, пов'язані з результативністю і якістю праці).
- Доплати і надбавки.
А тепер давайте розглянемо варіанти підвищення ефективності системи винагороди персоналу:
1. Для початку посади потрібно згрупувати за ступенем їх впливу на розвиток і успішність бізнесу.
Наприклад, можна виділити наступні групи посад:
- «Критичні»,
- «Ключові»,
- «Важливі»,
- «Легко заміщаються».
наприклад:
- для «критичних» посад компанія може встановити розмір винагороди на рівні верхньої межі, яка існує на ринку праці,
- для «ключових» посад - на 10 - 15% вище середнього рівня зарплат,
- для «важливих» - на середньому рівні зарплат,
- для «легкозамінного» - на 10% нижче середньоринкового рівня зарплат.
3. Наступним кроком може бути зрушення пропорцій постійної і змінних частин ФОП в бік збільшення питомої ваги преміальної частини. І при цьому корисно переглянути актуальність ключових показників результативності співробітників на їх відповідність стратегії компанії.
Структура середньомісячного сукупного доходу (без урахування річного бонусу) *
4. Далі потрібно пов'язати загальний преміальний фонд з ключовими фінансовими показником компанії. Зростає цей показник - збільшується і «пиріжок» для персоналу. Зменшується - «худне» і фонд преміювання.
Великі премії повинні виплачуватися тільки тим посадам, які дійсно впливають на бізнес-результат (збільшують виручку або скорочують витрати, впливають на розвиток компанії).
Зараз також набирає популярність впровадження системи довгострокових виплат для керівників, прямо впливають на підвищення вартості компанії. Для цього їх річні бонуси акумулюються і виплачуються через 3 - 5 років при виході компанії на планові показники.
5. Оптимізувати можна і «тверду» частину винагороди. Це реалізується через встановлення діапазонів оплати праці і правил перегляду постійної частини винагороди з урахуванням значущості посад, результативності та компетентності співробітників.
Знижуючи витрати на оплату праці для легкозамінного посад до мінімально необхідного рівня, компанія тим самим вивільняє додаткові можливості для стимулювання невеликої кількості критично важливих співробітників.
Наприклад, можна скоротити витрати, пов'язані з оплатою компанією тих пільг, якими співробітники в підсумку не скористалися. І зробити це можна через:
- монетизацію пільг, коли компанія замінює фізичне надання пільг грошовою компенсацією за фактом оплати співробітником,
- впровадження «принципу кафетерію», коли співробітники можуть вибрати те, що їм дійсно потрібно і цінно,
- поділ витрат, коли співробітники частина пільги оплачують самі (наприклад, пенсійні програми, фітнес і медичне обслуговування).
Скорочення статусних пільг (наприклад, відмова топ-менеджерів від особистого водія, перехід на квитки економ-класу і т.д.) - це відмінний внутрішній PR курсу компанії на економію на прикладі перших осіб.
Анна Агашкова, www.probusiness.by
Перед тим як представити себе «портрет» логіста, давайте все ж спробуємо розібратися з «візитною карткою» справжнього фахівця з логістики.
Сусальне золото на стінах, власний тренажерний зал і велосипедисти в офісі - The Village дізнався, як працюють в «Тінькофф Банку»
Секції джиу-джитсу та айкідо, куточки социопата і каток в спортзалі - The Village дізнався, як працюють в Mail.Ru Group.