Перш за все, давайте визначимося, про оплату праці яких саме співробітників у нас піде мова. Ми будемо говорити про оплату праці менеджерів активних корпоративних продажів. Тобто співробітників, які активно залучають до своєї компанії різних корпоративних Клієнтів: організації та підприємства.
Основний результат роботи цих співробітників - залучення нових корпоративних Клієнтів в компанію. Їх дохід в основному повинен залежати від угод, укладених з тими новими Клієнтами, яких залучив до компанії даний співробітник.
А це означає, що справжній менеджер з активних продажів не може отримувати основну частину свого доходу від подальших платежів раніше залучених ним Клієнтів. Тим більше - годуватися від регулярних відвантажень або щомісячних поставок цим Клієнтам. Якщо він зможе отримувати прийнятний для нього дохід від залучених раніше Клієнтів, ні про які активних продажах мови йти вже не буде. Вкрай малоймовірно, що такий співробітник робитиме «холодні дзвінки» Клієнтам. Тим більше, він не буде виїжджати на зустрічі до Клієнтів - ні до нових, ні до старих. Про які продажах в цьому випадку може йти мова?
Тому необхідно організаційно і структурно розділяти залучення нових Клієнтів і обслуговування наявних клієнтів. Першим повинні займатися співробітники відділу продажів, другим - співробітники клієнтського відділу. Зрозуміло, це має значення тільки для тих бізнесів, де після перших угод з Клієнтами можуть слідувати повторні операції, регулярні поставки і поточне обслуговування. Втім, таких бізнесів більшість. У меншої частини компаній кожна наступна операція ніяк не залежить від попередніх угод - або взагалі з усіма угодами з Клієнтами носять разові характер. Зрозуміло, що в таких компаніях немає ні значущого фактора повторних угод, ні пов'язаних з повторними операціями проблем. Однак і підтримувати фінансову стабільність в подібних бізнесах - вельми нелегке завдання.
Як будується система оплати співробітників відділу активних продажів? Які основні принципи системи оплати менеджерів з продажу?
- З / П = оклад +% від продажів + бонуси (коефіцієнти) за виконання / невиконання Планів.
- Оклад у співробітників відділу продажів повинен бути не дуже великим. В цілому, оклад комерсанта може становити від 20% до 50% від результуючого доходу цього працівника при виконанні особистого плану продажів. Наприклад, якщо в якомусь регіоні передбачається, що працівник при виконанні особистого плану продажів повинен заробляти 30 тисяч рублів на місяць, оклад цього співробітника може становити від 6 тисяч до 15 тисяч рублів. Інша частина доходу формується за рахунок комерційного відсотка і бонусів.
- З іншого боку, дуже небезпечно через жмотства дати співробітникам надто маленький оклад, неконкурентний на ринку праці даного регіону. Наприклад, якщо більшість компаній, що пропонують роботу менеджерам з продажу у Вашому регіоні, надають стартовий оклад таким співробітникам на рівні 8-12 тисяч рублів на місяць, Ви можете підлаштуватися під ці умови. Наприклад, Ви можете встановити оклад в 10 тисяч в місяць, і тоді співробітник при виконанні особистого плану продажів буде отримувати 20 тисяч на місяць комерційним відсотком і бонусами плюсом до окладу. Або ви можете встановити оклад в 12 тисяч, тоді відсотками і бонусами при виконанні плану продажів вам доведеться виплачувати 18 тисяч в місяць. Або 15 тисяч в оклад - 15 тисяч в відсотки і бонуси.
- Зауважимо, що дохід співробітника при виконанні особистого плану продажів не змінюється: в будь-якому варіанті виконав особистий план - отримав тридцять тисяч рублів за місяць. Причому це - аж ніяк не максимально можливий дохід для комерсанта. Наприклад, якщо комерсант зробив в цьому місяці подвоєний особистий план продажів, постійна частина його доходу (оклад) становила 12 тисяч, а змінна частина виплачується пропорційно продажу, за цей місяць комерсант запрацює 48 тисяч.
- А ось встановити оклад для нових співробітників на рівні 6 тисяч рублів на місяць було б великою помилкою. Такі умови оплати будуть неконкурентні на ринку праці, навіть якщо результуючий дохід комерсанта при виконанні особистого плану продажів буде складати 30 тисяч рублів на місяць, і за мірками Вашого регіону це - хороші гроші. Співробітник міркує так: якщо він виконав особистий план, то він, може, і запрацює 30 тисяч. А якщо продажів не буде - він запрацює лише 6 тисяч. У той час як поступово на роботу в інше місце, він без особливих зусиль може отримати стабільний дохід на рівні 10-12 тисяч. Виходить, що за прибутковістю Вашої системи оплати буде конкурентоспроможна. А по стабільності - немає. В результаті постійним явищем стане те, що співробітники, які приходять до Вас за конкурсом, через місяць, два або три йдуть від Вас і знаходять собі іншу роботу. Зрозуміло, за такий невеликий час вони навряд чи встигнуть забезпечити Вам хороші результати продажів. А весь той час і сили, які Ви витратите на навчання цих співробітників, дозволять їм значно краще і ефективніше працювати в їх НАСТУПНОГО компанії.
- Так що мінімальний оклад, який Ви можете пропонувати менеджерам з продажу, залежить не від Вас, а від ринку праці. Перше, що Ви повинні зробити, коли запускаєте набір менеджерів з продажу - продзвонити інші компанії, які шукають таких співробітників. І, перетворившись здобувачем, з'ясувати, які оклади пропонуються на ринку праці. Запам'ятайте: Ви не повинні пропонувати новим (так само як і працюючим у Вас) менеджерам з продажу оклад нижче середньоринкового!
- Навпаки, якщо відповідно до специфіки ваших продажів контракти великі, а переговори довгострокові, постійна частина оплати комерсантів може бути і вище 50% результуючого доходу при виконанні особистого плану. А змінна частина, відповідно. буде нижче.
- Наступне питання - від чого сплачується комерційний відсоток? Найпоширеніший варіант - платити відсоток від принесених грошей. Тобто від платежів, які прийшли від клієнтів, залучених даними комерсантом. Так ось, якщо у вашому бізнесі взагалі можливі знижки, така система оплати може стати фатальною помилкою. Фактично вона прямо наказує давати непомірні знижки і різати Вам маржу. Як відомо, найпростіший спосіб продати ходовий товар у великому обсязі - це продати його нижче собівартості. Саме в цьому напрямку і будуть рухатися Ваші продажу.
- Тому, якщо у Вашому бізнесі взагалі можливо знижки, не можна платити Вашим комерсантам комерційний відсоток від обороту принесених ними грошей. Варіант: можна платити комерційний відсоток від валового прибутку (або маржі) по котрі вступили платежах. При цьому не від реальної валового прибутку або маржі: тоді комерсанти половину місяця будуть займатися розборками з фінансистами замість того, щоб робити продажу. Розумніше платити комерційний відсоток від спрощеної валового прибутку або маржі по платежах, що надійшли від клієнтів даного комерсанта.
- Понад те, в наказ по оплаті праці обов'язково вводяться особисті Плани продажів і Плани продажів на відділ / на компанію. Плюс пряма залежність самої ставки комерційного відсотка від виконання або невиконання плану. Таким чином, менеджер з продажу отримає менший комерційний відсоток за дану угоду, якщо він не виконав особистий План продажів в цьому місяці. Він отримає більший комерційний відсоток за ту ж саму угоду, якщо він виконав особистий План продажів в цьому місяці. І ще більшу винагороду за ту ж операцію він отримає, якщо в цьому місяці виконаний План продажів на відділ / на компанію.
Як саме використовуються коефіцієнти і бонуси за виконання / невиконання Планів в Наказі про оплату праці менеджерів з продажу?
Перш за все Вам потрібно визначити ті самі Плани, на виконання яких Ви будете орієнтувати менеджерів з продажу. Мій багаторічний досвід управління продажами підказує мені, що встановити якийсь єдиний План, який оптимально повинен направляти роботу Ваших співробітників, досить важко. І немає ніяких гарантій, що Ви хоча б приблизно вгадаєте з цим Планом. Зате визначити кілька Планів - поставити перед Вашими співробітниками кілька орієнтирів - значно простіше, легше і ефективніше. Це стосується як особистих Планів, так і Плану на відділ продажів в цілому.
Для співробітників відділу продажів має сенс встановити три рівні особистих Планів продажів: «новачка», «комерсанта» та «експерта». План «новачка» призначається тим співробітникам, які тільки починають роботу в відділі продажів і ще не мають достатнього досвіду продажів і високої кваліфікації. Коли такий співробітник вже навчився забезпечувати стабільні результати продажів і успішно завершив випробувальний термін, йому може бути надано статус «комерсанта» з відповідним збільшенням Плану особистих продажів. Якщо ж в Ваш відділ продажів надходить досвідчений співробітник, цей статус разом з відповідним Планом може бути присвоєно йому спочатку. Нарешті, деяким найбільш сильним комерсантам, включаючи керівників продажів, може бути присвоєно статус «експерта» разом з відповідним, найвищим особистим Планом.
Який інтерес співробітникам погоджуватися зі збільшенням їх особистих Планів продажів? Зрозуміло, що чим вище План - тим вище відповідальність. Зрозуміло, система оплати повинна передбачати якісь стимули, які роблять більш високий статус і більш високий особистий План привабливими в очах комерсанта. Наприклад, це може бути підвищення окладу відповідно до статусу, присвоюється співробітнику відділу продажів. Для компанії з нашого прикладу рівні окладів можуть бути наступними: «новачкові» - 10 000 рублів на місяць, «комерсанту» - 12 000 - 15 000 рублів на місяць, «експерту» - 16 000 - 20 000 рублів на місяць. При присвоєнні співробітнику нового статусу його оклад приводиться у відповідність з рамками, встановленими системою мотивації. Конкретний розмір окладу встановлюється в процесі переговорів з даним співробітником і залежить від його стажу роботи в даній компанії, професійної кваліфікації та загальної результативності.
Аналогічно, можна встановити три рівні Планів продажів на відділ: План-MIN. План-НОРМА і План-MAX. Виконання плану-MIN є першим прийнятним результатом роботи відділу продажів. Якщо виконано План-НОРМА, результати роботи відділу продажів слід визнати гідними. А виконання плану-MAX - той результат, який є безумовно видатним досягненням відділу продажів.
Добре! Припустимо, Плани ми встановили. Але, якщо не включити до Наказу по З / П жорсткі фінансові важелі за виконання і невиконання Планів, вони так і залишаться фікцією. В якості таких важелів ми можемо використовувати плановий коефіцієнт і коефіцієнт преміювання. Подивимося, як може виглядати відповідний розділ в Наказі по З / П:
II. Комісійні, що нараховуються Співробітникові, множаться на плановий коефіцієнт відповідно до виконання Співробітником особистого місячного Плану продажів і на коефіцієнт преміювання відповідно до виконання Компанією місячного Плану за валовим прибутком і підсумовуються з окладом даного Співробітника.
Виходить, що якщо співробітник виконає свій особистий План продажів всього на 65%, все його комерційні відсотки від продажів в цьому місяці будуть помножені на коефіцієнт 0,8. Тобто він отримає на 20% менше навіть з тих угод, які уклав.
З іншого боку, якщо співробітник перевиконав особистий План продажів, в даному варіанті системи мотивації він отримує повноцінний комерційний відсоток з усіх своїх угод, але не обов'язково отримає бонус. Всі співробітники відділу отримують бонус лише в тому випадку, якщо виконано План продажів на відділ. Причому цей бонус також множиться у вигляді коефіцієнта на той комерційний відсоток, який даний співробітник заробив в цьому місяці.
Для бізнесів, де розкид комерційних відсотків від особистих продажів між співробітниками з місяця в місяць може досягати значних величин, і при цьому внесок кожного із співробітників в забезпечення загального командного результату вельми важливий, можна робити премії за виконання Планів на відділ не у вигляді коефіцієнтів, а у вигляді фіксованих виплат:
II. Комісійні, що нараховуються Співробітникові, множаться на плановий коефіцієнт відповідно до виконання комерсантом особистого місячного Плану продажів. До цієї суми додається оклад і ПРЕМІЯ ЗА ВИКОНАННЯ ПЛАНУ ПРОДАЖ ПО РЕГІОНУ: