Досвід свідчить: якщо існує хоча б найменша можливість «відзначитися» за рахунок маніпулювання показниками, уявлення неправдивої інформації, свідомого заниження завдань і тому подібних обхідних шляхів, то дуже ймовірно, що саме ці шляхи підлеглі і виберуть.
Наскільки б всеосяжними не були ваші форми звітності, хоч би вчинені комп'ютерні програми ви у себе ні встановили, контрольна система все одно залишиться лише засобом отримання необхідної інформації, без якої керівник не може стежити за ходом справи. Багато керівників, вирішуючи для себе питання, як «тримати в узді» підлеглих, навряд чи замислюються над тим, який, власне, стратегії контролю вони стануть дотримуватися. В результаті нерідко змішуються елементи абсолютно різних стратегій, що і призводить до безплідності всіх зусиль. Існує досить великий набір стратегій контролю, але для більшості керівників найбільш корисні дві: зовнішнього контролю і внутрішнього стимулювання.
Наскільки б всеосяжними не були ваші форми звітності, хоч би вчинені комп'ютерні програми ви у себе ні встановили, контрольна система все одно залишиться лише засобом отримання необхідної інформації, без якої керівник не може стежити за ходом справи. Якщо використовувати отриману інформацію правильно, то система стане працювати, а якщо неправильно, то її впровадження може призвести лише до небажаних наслідків.
Тільки коли кожен керівник усвідомить, як існуюча система контролю впливає на поведінку його підлеглих і які можливості надає йому та чи інша стратегія контролю, він зможе навчитися ефективно їх використовувати.
Як контроль міняє поведінку підлеглих
Як тільки будь-яка сфера діяльності організації виявляється в поле зору контрольної системи, рядовий персонал прагне всіляко поліпшити стан справ. Причин тому кілька, і головні з них такі:
Удосконалення контролю означає, що вище керівництво вважає цю сферу важливою і такою, що заслуговує на особливу увагу.
Зазвичай керівництво використовує інформацію контрольної системи при оцінці діяльності рядових працівників. Тому, прагнучи залишити про себе якнайкраще враження, підлеглі намагаються проявити себе.
Більшість людей люблять бачити результати своєї праці, а контрольна система дозволяє зробити їх більш наочними, і чим краще працівник справляється зі своєю роботою, тим більше задоволення він відчуває.
Здавалося б, чого ще бажати - введення вдосконаленого контролю само по собі забезпечує більш енергійне виконання рядовими працівниками своїх обов'язків. Все це так, але виникає питання: а на що, власне, витрачається ця додаткова енергія?
Питання не риторичне, бо нерідко працівники витрачають більше енергії і винахідливості на те, щоб «обдурити» систему, ніж на підвищення продуктивності і якості роботи.
Якось одна велика урядова організація зажадала, щоб кожен співробітник заповнив спеціальну анкету - докладний опис робочого дня (з точністю до 20 хвилин). Таким заходом керівництво хотіло звернути увагу співробітників на необхідність більш раціонального використання робочого часу. Крім того, ставилося завдання зібрати інформацію про те, скільки часу витрачається на виконання окремих операцій. На жаль, результат виявився зовсім не тим, на який розраховували: персонал сприйняв анкету як спробу посилити режим робочого часу і вирішив розіграти дирекцію. Працівники зібралися разом і під загальний регіт почали змагатися в тому, хто зуміє записати в свою анкету побільше виконаних завдань. Годі й казати, що ці записи не мали нічого спільного з реально виконаною роботою.
Чому так сталося? Швидше за все через те, що керівництво організації вибрало неправильну стратегію контролю.
Багато керівників, вирішуючи для себе питання, як «тримати в узді» підлеглих, навряд чи замислюються над тим, який, власне, стратегії контролю вони стануть дотримуватися. В результаті нерідко змішуються елементи абсолютно різних стратегій, що і призводить до безплідності всіх зусиль. Дослідження показали, що існує досить великий набір стратегій контролю, але для більшості керівників найбільш корисні дві: зовнішнього контролю і внутрішнього стимулювання.
Такий контроль заснований на припущенні, що рядові працівники виконують свої обов'язки найкраще, якщо для них встановлені чіткі матеріальні стимули і вся їх діяльність постійно перебуває під наглядом начальника. Щоб система контролю такого типу функціонувала досить дієво, потрібно вирішити три завдання:
Зробити мети, завдання, що ставляться перед підлеглими, достатньо важкодосяжним, щоб підстьобнути більшість і не залишити лазівки для ледарів;
Передбачити в системі оцінок службової діяльності «захист від хитруна», що не дозволяє ледарям маніпулювати методами контролю в свою користь;
Зв'язати систему заохочень з результатами роботи кожного співробітника, що оцінюються за підсумками контролю.
Так, за допомогою зовнішнього контролю можна оцінити роботу керівників низової ланки за принципом: яка продуктивність або рентабельність їх підрозділів, якщо рівень заробітної плати і премій прямо пропорційно залежить від кількості виробленої продукції або отриманого ефекту?
Результати введення такої системи можуть виявитися різними. З одного боку, підлеглі здатні узятися за роботу з подвоєною енергією, щоб поліпшити свої оцінки, а значить, і заробітки. При правильній структурі контрольної системи це приведе до значних зрушень на краще. Однак, з іншого боку, подібна стратегія чревата і поряд небажаних наслідків.
У співробітників може з'явитися прагнення поліпшити не саму роботу, а її показники (тим більше що далеко не у всіх випадках можна створити систему контрольних показників, що дає цілком однозначну і об'єктивну картину). Досвід свідчить: якщо існує хоча б найменша можливість «відзначитися» за рахунок маніпулювання показниками, уявлення неправдивої інформації, свідомого заниження завдань і тому подібних обхідних шляхів, то дуже ймовірно, що саме ці шляхи підлеглі і виберуть.
Спрямувавши всі сили на те, щоб якомога краще впоратися із завданнями, які підпадають під систему контролю, рядові працівники можуть закинути іншу роботу, значимість якої нітрохи не менше. Наприклад, якщо система контролю орієнтована насамперед на оцінку об'ємних показників, то виникає ризик запустити рівень технічного обслуговування.
Крім того, розглянута стратегія може спорудити бар'єри на шляху життєво важливих для організації даних, особливо негативного характеру. Якщо оплата праці підлеглих знаходиться в прямій залежності від своїх оцінок, то вони намагаються блокувати інформацію, яка може знизити ці оцінки або поставити під сумнів їх достовірність. Так система контролю, покликана забезпечити керівників всіма достовірними відомостями, необхідними для прийняття рішень, може сприяти приховуванню частини цих відомостей.
Подібна стратегія контролю здатна також привести до непродуктивних витрат сил і часу підлеглих, які прагнуть всіляко виправдати свої дії в контрольованій області. Бажаючи зберегти або підвищити свої оцінки, підлеглі почнуть щосили переконувати вас у тому, що «все добре», або в тому, що їх провини в невдачах немає. Для доказу вони будуть нагромаджувати гори завчасно зібраних виправдувальних документів. внутрішнє стимулювання
По-перше, при створенні системи внутрішнього стимулювання перед рядовими працівниками ставляться певні цілі, але головне тут не те, наскільки вони складні, а то, що встановлюються вони колективно. Іншими словами, співробітники, які мають забезпечити досягнення цих цілей, отримують право робити деякий вплив на їх постановку.
По-друге, оцінки стану справ, одержувані при такій системі, використовуються головним чином для з'ясування суті виникаючих проблем і пошуку їх рішень, а не для винесення «вироків» виконавцям. Якщо справи починають набувати небажаний оборот, то ніхто не має наміру «рубати голови». Це найкращий момент для керівників і підлеглих зібратися разом, щоб з'ясувати причини кризової ситуації і знайти шляхи їх усунення. Іншими словами, організація контролю створює тут систему раннього попередження, що дозволяє виявити проблему, тільки-но вона спливе на поверхню, і почати займатися її усуненням задовго до появи кризової ситуації.
Нарешті, хоча при такій системі контролю рівень заробітної плати пов'язаний з якістю роботи, він не залежить від приватних оцінок. Навпаки, організація заробітної плати в даному випадку передбачає орієнтацію на зведену оцінку всіх аспектів діяльності працівника, навіть якщо не всі вони піддаються кількісному вимірюванню. В цілому подібна система контролю орієнтується не на штатний розклад і посадові інструкції, а на найважливіші проблеми і перспективи розвитку організації. Завдяки системі внутрішнього стимулювання керівник може контролювати діяльність підлеглих, формуючи постійно змінюється набір цілей їх майбутньої діяльності, замість того щоб постійно озиратися на їхні здобутки в минулому.
Дана система може призводити до різних результатів. З одного боку, вдається домогтися більшої, ніж раніше, зацікавленості пересічних працівників в реалізації цілей всієї організації. Підвищується задоволеність працею, зникає зацікавленість в приховуванні негативної інформації.
З іншого боку, відносно вільний характер внутрішнього стимулювання призводить до зниження можливостей безпосереднього контролю керівника за діяльністю підлеглих. Цілком можливо, що працівники в прагненні забезпечити собі спокійне життя стануть при визначенні цілей діяльності всіляко добиватися їх заниження.
Проблемна орієнтованість такої системи контролю, полегшуючи прийняття рішень, одночасно ускладнює справедливий розподіл премій серед співробітників. Та й далеко не кожен працівник піддається впливу системи внутрішнього стимулювання.
Жодна з головних стратегій контролю не може бути визнана єдино вірною для всіх випадків. Потрібно вибрати найбільш зручну в даній ситуації. Роблячи вибір, слід враховувати чотири моменти.
Сумісність стратегії контролю і стилю управління. Немає нічого безпліднішого, ніж намагатися впровадити організацію контролю, прямо протилежну вашому стилю управління. В такому випадку слід модифікувати її або поміняти щось в стилі керівництва. Так, якщо зазвичай ви приймаєте всі важливі рішення самі, то марно намагатися використовувати в чистому вигляді стратегію внутрішнього стимулювання.
Підлеглі, давно розучилися приймати рішення самостійно, не зможуть визначити для себе реальні цілі (або свідомо занизять їх), або ви самі, не стерпівши, почнете нав'язувати їм ці цілі. Нічого доброго не принесе і спроба встановити жорсткий зовнішній контроль за співробітниками, раніше привченими вами до колегіальності в прийнятті рішень, - вони сприймуть її як замах на свою незалежність і швидше за все стануть всіляко саботувати.
Експеримент же по впровадженню системи внутрішнього стимулювання в організації з традиційно жорсткою регламентацією обов'язків працівників і такою ж однозначною системою винагород теж може закінчитися невдачею через тихого опору вищестоящого керівництва і навіть ваших колег або через невдоволення підлеглих розподілом премій.
Можливість отримати достатньо надійні оцінки якості роботи підлеглих. Неважко здогадатися, що всі ваші зусилля по створенню системи жорсткого зовнішнього контролю закінчаться нічим, якщо специфіка роботи підрозділу не дозволяє чітко і однозначно визначити, наскільки успішно працює той чи інший підлеглий. Спроби врятувати становище за допомогою створення штучних критеріїв зазвичай приносять плачевні результати: скільки голів - стільки критеріїв і стільки ж способів їх інтерпретації, а значить, виникає маса приводів для конфліктів.
У той же час, якщо робота підлеглих виражається в чітких і легкоізмерімих результатах, то введення внутрішнього стимулювання, при якому розподіл премій може не збігатися з співвідношенням цих результатів (відображаючи не тільки кінцеві підсумки, а й внесок співробітників у вирішення виниклих проблем), також може привести до конфліктів.
Особливості характеру підлеглих. Всі люди працюють за гроші, але не все заради грошей. Цей парадокс був досить давно відкритий дослідниками, поставили собі за мету з'ясувати, як можна стимулювати вчених ефективніше працювати. Виявилося, що далеко не всі вчені починають працювати краще, ніж раніше, якщо їм підвищити оклад. Значна їх частина бачить в роботі перш за все спосіб самоствердження і реалізації прагнення до пізнання. Те ж саме відноситься і до працюючих в багатьох інших сферах.
Спроба застосувати систему зовнішнього контролю і пов'язаного з нею порядку преміювання та просування по службі по відношенню до найкращих з ваших підлеглих, т. Е. До тих, хто бачить в роботі своє покликання і джерело задоволення, не принесе позитивних результатів і може, навпаки, лише охолодити їх ентузіазм. Для таких працівників, мабуть, найбільш прийнятний метод внутрішнього стимулювання. Ті ж, хто працює заради матеріального благополуччя, навпаки, можуть стати проти впровадження внутрішнього стимулювання, не бажаючи приймати на себе додаткову відповідальність і обтяжувати себе участю в прийнятті рішень.
1. Якого стилю управління я зазвичай дотримуюся?
Колегіального. При прийнятті рішень я часто консультуюся з моїми підлеглими, ділюся з ними інформацією, заохочую їх особливі думки і, коли тільки можливо, надаю їм право приймати рішення самостійно.
Директивного. Зазвичай беру всю відповідальність на себе і приймаю рішення з основних питань, доводячи до відома підпорядкованих лише найбільш важливу інформацію і супроводжуючи її докладними і однозначними інструкціями.
2. Який тип відносин в моїй організації, які структура і сутність прийнятої в ній системи винагороди?
Колегіальний. Співробітники всіх рівнів стимулюються до участі в прийнятті рішень і надання впливу на хід справ. Преміювання керівних працівників поставлене в безпосередню залежність від їхнього вміння виховати у підлеглих відповідні навики.
Неколегіальний. Найважливіші рішення приймаються вузькою групою високопоставлених співробітників, і керівники підрозділів не зацікавлені в залученні підлеглих до участі в прийнятті рішень.
3. Наскільки точними і надійними можуть бути оцінки моїх підлеглих в основних сферах діяльності?
Точними. Всі найважливіші аспекти роботи моїх підлеглих піддаються відповідній оцінці: зміни в оцінках точно відображають різницю в якості роботи і не можуть бути перекручені рядовими працівниками.
Неточними. Кількісні оцінки можуть бути отримані лише для деяких сфер діяльності; вони не завжди достатньо точно відображають зміни в якості роботи підлеглих і при бажанні можуть бути фальсифіковані.
4. Чи хочуть мої підлеглі активно брати участь в розробці управлінських рішень і приймати на себе частину відповідальності за них?
Активно прагнуть. Рядові працівники охоче беруть участь у прийнятті рішень, захоплені своєю роботою і готові прийняти на свої плечі велику відповідальність за неї.
Не хочуть. Рядові працівники уникають приймати на себе додаткову відповідальність, мало чим можуть допомогти при прийнятті рішень і захоплені своєю роботою слабо.
Тепер, керуючись отриманими відповідями, можна вибрати найбільш підходящу для вас стратегію контролю. Додамо тільки, що в чистому вигляді зовнішній контроль повністю виправдовує себе лише у випадках, коли спотворити його підсумки нелегко і результати такого спотворення безпечні для організації. В інших випадках краще модифікувати контроль у напрямі його демократизації, тим більше що досвід свідчить: чим більший інтерес до роботи вдається порушити начальникові у своїх підлеглих, тим рідше йому доводиться натягувати віжки контролю і тим вище ефективність роботи його підрозділу.