Відповідь на це запитання знають в мережі супермаркетів "Патерсон"
У російських фахівців з управління немає єдиної відповіді на питання, як мотивувати рядовий персонал. У той час як одні компанії вводять складні системи матеріального стимулювання працівників нижчого рівня, інші впевнені, що це марна трата сил - цілком достатньо платити цим людям конкурентоспроможну зарплату.
У російської роздрібної торгівлі не популярні складні системи мотивації персоналу. Працює вантажник в магазині і нехай собі працює. Стимулювати там особливо нічого. Допустив пересортицу, оштрафували - ось і вся мотивація. "Ми взагалі-то такий же точки зору дотримувалися, - зізнається генеральний директор мережі магазинів" Патерсон "Юрій Яковчик. - Ну хіба що зарплату регулярно індексували".
Суть нової системи полягає в наступному. Система штрафів практично повністю скасована. Замість неї введена система преміювання за результатами виконання KPI (key performance indicators). т. е. системи ключових показників.
Все KPI розділили на дві групи - фінансові і якісні. Розмір премії залежить від них в співвідношенні 40/60 відповідно. Фінансова частина складається з 14 показників (до них відноситься, наприклад, валова маржа). а якісна - з 21, серед них такі, як наявність пакетів на касі, чистота в залі, швидкість обслуговування.
Преміювання можливо тільки в разі виконання фінансового плану. За дотриманням якісних стандартів стежать за допомогою щомісячних інспекцій - група з трьох-чотирьох чоловік перевіряє виконання всіх якісних вимог. Причому керівництво мережі постаралося зробити їх гранично зрозумілими для пересічного персоналу. По кожній із них інспектори виставляють оцінку - або 1, або 0. Після цього керуючий магазином підписує акт про проведену перевірку.
Далеко не всі фахівці підтримують подібні нововведення. Керуючий директор Російського ради торгових центрів Олег Войцеховський вважає, що подібна система мотивації нижчого персоналу не може бути ефективною в російському роздробі. Причина в тому, що касири і працівники торгових залів не тримаються за свої місця, тому що робота важка, а платять мало. Свідчення тому висока ротація лінійного персоналу. За даними Войцеховського, в Росії вона становить приблизно 30% на рік.
"Персонал набирають досить молодий - від 20 до 30 років, а платять їм $ 200 - 250, т. Е. В 10 разів менше, ніж в Європі. Молоді люди розуміють, що жити на таку зарплату можна, і знаходять в собі сили чого- то навчитися і змінити місце роботи ", - говорить Олег Войцеховський. Влаштовувати ж на тлі таких зарплат хитромудрі програми мотивації, на його думку, означає створювати додатковий стрес і таким чином підштовхувати до пошуків нової роботи.
З цією думкою погоджується гендиректор мережі магазинів "Магнолія" Дмитро Мітрохін. За його уявленням, "перемудрувати" в мотивації - значить все зіпсувати. "У житті все простіше: якщо людина отримала багато - він радіє, якщо мало - засмучується. І не факт, що при відсутності премії він зробить правильні висновки, адже люди губляться в складних формулах", - говорить він.
Втім, навіть критично налаштовані експерти визнають, що комплексна система мотивації для продавців може працювати, якщо вона абсолютно прозора і зрозуміла персоналу.
У мережі "Патерсон" перед введенням системи цілий місяць вели роз'яснювальну роботу серед персоналу. Причому ця робота не зупиняється і після введення системи KPI. Результати перевірок якісних показників демонструються публічно (по фінансовій частині рядовий персонал сповіщається лише про те, на скільки відсотків виконано план продажів). Тому будь-який співробітник відразу може в розумі підрахувати, з якої причини він недоотримає премії. Наприклад, співробітники магазину, який набрав 17 балів (за умови виконання фінансових показників). недоотримають 12% премії. З огляду на, що зарплата касира 7000 руб. а повний розмір премії становить одну місячну зарплату, невиконання чотирьох "якісних" умов з 21 можливого позбавляє касира майже 1000 руб. преміальних. На думку Юрія Яковчик, це досить відчутна сума, щоб прагнути працювати краще.
"Нічого поганого в тому, щоб використовувати систему KPI для рядового персоналу, немає. Більш того, на Заході це широко і успішно практикується, - говорить партнер російського відділення KPMG Олексій Березний. - Інша справа, що в Росії більшість компаній якщо і замислюється про впровадження системи KPI, то тільки відносно топ-менеджменту. А то, що "Патерсон" поширив цю систему на продавців, - це добра ознака. За них можна тільки порадіти ".