Наради як вид управлінської діяльності.
Чому необхідні наради?
Відомо, що 90% плідних ідей виникає при контакті думці. Мабуть, цим пояснює-ся поширеність такої колективної форми по-позову рішень, як нарада.
Які види нарад? Наради поділяються на:
Скільки коштують наради?
Наради - один з найдорожчих видів управлінської діяльності. Це обумовлено сліду-ющими причинами:
· Радяться зазвичай керівники, т. Е. Найбільш високооплачувані працівники;
· Виникають приховані втрати, пов'язані з часом на збір учасників, «разбитостью» робочого дня;
· Біль-шинство надзвичайних подій відбувається під час відсутності керівника на своєму робочому міс-ті;
· Деяких працівників наради розхолоджують.
Є нарад?
Проблема полягає в тому, що в більшості своїй наради є неефективними. Наприклад, в США, за оцінками фахівців, 90% нараді не досягають мети. Мабуть, і в інших стра-нах справа йде не краще. Сюди ж примикає про-блема відповідальності за прийняті рішення. Деякі керівники розглядають наради як колективний спосіб відходу від персональної відповідальності, що завдає чималої шкоди справі.
Як економити час на проведення нарад?
1. Організатори виробництва і управління в різних країнах стурбовані зазначеними проблемами. У США, наприклад, щоб скоротити тривалість нарад, застосовується такий спосіб: встановлюють в кімнаті нарад електронне табло. Воно показує поточну тривалість засідання і вартість його з нарастаю-щим підсумком (показання змінюються щохвилини). Таке нагадування добре діє на ділових людей, які вміють рахувати час і гроші, і в результаті темп нарад зростає.
2. Не слід на нарадах розглядати питання, розв'язні в робочому порядку. Нарада - це робота колективного розуму і тому не варто від-залучати його на дрібниці. Найефективніше розіслати співробітникам письмову інформацію і не збирати їх. Це економить час.
3. Скорочення числа нарад. В Японії, наприклад, використовується прийом, званий «кінгсё»: збираються письмові відгуки про проект рішення. Це дозволяє керівництву вирішити питання без проведення наради або провести зустрів чу з дуже вузьким колом осіб, що вимагає менших за-трат часу. Такий спосіб узгодження питання був введений в нашій країні в перші роки радянської влади. Це називалося «пустити вкруговую». Так що кінгсё - не його оригінальне винахід, а пів-езное запозичення з вітчизняної практики.
4. Ретельна підготовка наради. Непідготовлені наради -неефективні наради, тому, щоб скоротити їх тривалість і підняти ефективність, не слід шкодувати часу на підготовку.
Як здійснювати підготовку нарад?
Визначити мета наради. Вона є «початком всіх початків», тому що чим конкретніше сформульовані цілі наради, тим більше надії на продуктивний результат. І наобо-рот, розпливчасте формулювання «обговорити стан питання» ні на що певне не спрямовує. На багатьох нарадах учасники ніяк не можуть догово-риться, так як кажуть фактично про різні речі.
Розробити порядок наради. Детальна повістка наради скорочує його дли-ність, так як дозволяє учасникам краще підготуватися і більш конкретно виступити.
3. Визначення кола учасників. Оптимальне число учасників спільних обговорень-ний - 5-7 чоловік. Збільшення кількості запрошених різко знижує середній коефіцієнт участі (чи віддачі) присутніх, одночасно подовжуючи нараду. Тому доцільно мінімізувати кількість запрошених осіб. Один із принципів Паркінсона: «Чим більше людей, тим довше дебати».
Нерідкі випадки, коли в гонитві за лжепрестижності престижністю збирають якомога більше лю-дей. Більш того, деякі головуючі сприймають як образу, коли запрошений керівник надсилає замість себе свого заступника або фахівця з обговорюваного питання. При цьому відомо, що для користі справи доцільно дозволити керівнику самому вирішувати, хто співай-дет на нараду, дозволяючи тим самим ефективніше розпоряджатися своїм часом. Тим більше, що відсутність про-ствие на нараді не звільняє від виконання прийнятих на ньому рішень.
Найкраще, коли при різнорідної порядку сові-щанія склад його учасників є перемінним. Особам, чиї питання розглянуті, дозволяється поки-дати нараду, а інші учасники, чиї питання не перші, запрошуються на відповідне час.
Вартість наради обчислюється таким чином. Визначається число учасників наради, його тривалість і годинна тарифна ставка кожного учасника. Нескладний-ний розрахунок дозволяє отримати шукану величину, ко-торая своїм чималим значенням зазвичай неприємно дивує керівника.
Розрахунок здійснюється за формулою:
С - вартість наради в рублях;
N - число учасників;
Т - тривалість наради в годинах;
З - середньомісячна зарплата учасників;
Ч - середня кількість робочих годин на місяць;
1 - коефіцієнт прихованих втрат, пов'язаних з участю в нараді.
4. Визначити час проведення наради. Доброю традицією стало визначення часу со-нарад планами підрозділів. Позапланові наради вибивають з ритму, знижують культуру ділово-го спілкування, позбавляють їх учасників можливості планувати свій час і розпоряджатися їм, зривають заплановані зустрічі і справи.
Щоб не порушувати робочий ритм співробітників, це-лесообразно не влаштовувати наради в першій по-Ловін робочого дня. Проведення нарад по днях тижня залежить від їх виду:
· Проблемні - в середині тижня, коли спостерігається найвища виробляй-ність праці;
· Інструктивні та оперативні - в кінці тижня або в понеділок (дуже короткі).
Наради, як правило, краще скликати в другій половині дня. З теорії біоритмів відомо, що у людини існує два піки підвищеної работоспо-ності:
· Перший - приблизно з 9 до 12-13 годин і
· Другий - між 16 і 18 годинами.
Наради краще робити до другого піку. Це послужить додаткового-тільних фактором, що спонукає учасників радячись-ня працювати швидко і ефективно, щоб не засиджуся-тися допізна.
5. Тривалість наради краще планувати заздалегідь і потім сповіщати учасників про час його початку і закінчення. У нас, на жаль, це мало поширене, проте є ефективним засобом поставити хороший темп наради, дозволяє з-крат час на його проведення.
Щоб, по можливості, більш точно оцінити дли-ність наради і вирішити всі намічені питан-си порядку, доцільно розподілити час між питаннями.
На порядку денному необхідно проставляти час, що відводиться на висвітлення та обговорення питань, і відповідальних за їх підготовку. Завдання відповідальних осіб - так підготуватися, щоб укластися з вирішенням питань у відведений-ве час.
Досвід показує, що 30-40 хвилин - цілком достатній час для вирішення на нараді цілком серйозного питання.
При складанні порядку наради, визначенні числа питань необхідно виходити з таких рекомендацій. Тривалість нарад. по можливості, не повинна перевищувати:
· Проблемних нарад - півтора - двох годин (після двох годин безперервної роботи біль-шінства учасників стає байдуже, як ре-шітся питання);
· Інструктивних і оперативних радячись-ний - 20-30 хвилин.
Тривалість, час проведення і частота за-седанів багато в чому визначають їх ефективність.
Відзначимо, що оптимальна тривалість спільної розумової діяльності великого числа людей з-ставлять 40-45 хвилин. Тому в системі освіти тривалість академічної години прийнята 45 хвилин з обов'язковим подальшим перервою. У большинст-ва людей фізіологічна межа втоми при со-вместно роботі дорівнює одній годині. Тому через 40-70 хвилин у учасників наради послаблюється увага.
Якщо без перерви і далі продовжувати радячись-ня, то у більшості учасників настає стомлені-ня. Такий стан триває приблизно 30-40 хвилин, після чого у присутніх поліпшується само-чувствие, відновлюється нормальний стан, і дебати спалахують з новою силою.
Але так як у біль-шинства учасників в останні півгодини увагу було вимкнено, виступаючі часто починають повторювати попередніх ораторів. Цей етап наради фахівці називають «періодом негативної ак-тивності». Він характерний тим, що людина стає некерованим, до всього ставиться знервовано і недо-верчіво. Рішення, що приймаються в цей час, зазвичай відрізняються екстремізмом.
Якщо ж нарада продовжується без перерви дві години, то більше 90% учасників згодні на будь-яке рішення, аби швидше закінчити засідання.
Таким чином, оптимальна тривалість со-мовлення - не більше однієї години. Якщо ж йдуть-тва справи вимагають більш тривалої роботи, сле-дует обов'язково влаштовувати 5-10-хвилинні перерви.
6. Вимоги до приміщення.
2. Кругла форма столу сприяє більшій демок-ратичних обговорення. Вона нівелює різницю в службовому статусі, тоді як за витягнутим прямоу-гольную столом ближче до головуючого сідають, як правило, тих, хто має більш високим до-лжностним або особистісним статусом, а положення провідного підкреслюється знаходженням його на чолі столу. Непогані можливості в цьому плані створює трапецієподібний стіл.
4. Приміщення, де проходить нарада, повинно мати хорошу вентиляцію. Встановлено, що відсутність до-лжной вентиляції зменшує продуктивність розум-ного праці не менше ніж на 10%. Це впливає як на тривалість наради, так і на качес-тво прийнятих на ньому рішень.
5. Має значення і температура в приміщенні: прохолодне повітря сприяє скороченню тривалості наради і, навпаки, температура вище звичайної кімнатної сприяє її збільшенню.
6. Учасники наради повинні сидіти не в кріслах. Стільці повинні бути жорсткі.
7. Оповіщення учасників. Про порядок наради краще інформувати всіх запрошених письмово, так як письмова інформація набагато ефективніше усній: менше спотворені-ний, більше обов'язковості.
У гульвіс-тке дня слід приводити:
· Час початку і закінчення наради;
· Місце, де воно буде проходити;
· Чітке формулювання всіх вирішуваних питань;
· Прізвища до-кладчіка, співдоповідачів і відповідальних за питання;
· Час, відведений на кожне питання;
· Місце, де можна познайомитися з інформацією по кожному питанню.
Найбільш ефективно обговорення проходять, коли заздалегідь пропонується готовий проект рішення (один або НЕ-скільки його альтернативних варіантів). Особа, яка готує певний питання, має заблагов-ременно зібрати зауваження щодо проекту. Це значно прискорює вирішення питання на нараді.
Цілі головуючого. Головна мета головуючого на нараді - знайти з усіх питань порядку денного оптимальні рішення за мінімальний час. Для її досягнення він повинен забезпечити віддачу від кожного учасника і при-дати конструктивний характер обговорення в цілому.
У головуючого є великі можли-ності для управління ходом вироблення рішення, але вони не завжди використовуються в повному обсязі.
Як правило, нарада починається голова-ціалу традиційно: «Хто бажає виступити по пер-вому питання?».
Однак пропоновані ними рішення нерідко традиційні. Рішучі, несподівані, нестандартні запропонованого-вання частіше лунають із боку молодших їхніх колег. Але після виступу «метрів», особливо витриманих в безапеляційному тоні, у молодих пропадає бажання висловити свою точку зору, не збігається з уже проголошеної. Таким чином, нарада позбавляється свіжих ідей і разом з тим набуває пасивних на-спостерігача, безцільно витрачають дорогоцінний час.
Як головуючому уникнути такого положен-ня?
2. Інший спосіб викликати активність учасників радячись-ня - це вимога виступу кожного з них. Ясно, що цього можна домогтися при порівняно не-великій кількості осіб, які беруть участь в нараді. Якщо учасник жодного разу не висловився, чи потрібен він на нараді? Поет-му запрошувати слід тільки тих, хто може висловити слушну думку.
3. У розпорядженні головуючого є ще один засіб - регулювати спрямованість, справа-вітость виступів. Для цього не слід допускати відхилень від суті питання, затягування виступів, стимулюючи конкретність, змістовний ана-ліз і реальні пропозиції. Якщо початок обговорення виявило явну непідготовленість питання, то необ-ходимо рішуче знімати його з обговорення з за-писью в протоколі зауваження фахівця, який готував питання за виявлену недбалість.
5. Головуючий до-лжен найрішучішим чином припиняти різкі, нетактовні висловлювання одних учас-ники з приводу інших. Якщо ж виступає все ж вдалося боляче за-діти опонента, то головуючому, заинтере-сова в активній участі «потерпілого» в подальшому обговоренні, доцільно підняти його статус на нараді поважних зверненням до нього.
6. Встановлено, що за інших рівних умов частіше починають конфліктувати люди, які сидять навпроти один одного, і рідше - сидять поруч. Головую-щий, знаючи характери запрошених на нараду і їх взаємини-ня, може, не привертаючи до цього уваги, вплинути на розсаджування учасників так, щоб не виявилися навпроти один одного ті, хто можуть «зчепитися» і примі-шать конструктивної роботи.
7. Регламент наради. Дотримання процедурних моментів впорядковує хід наради. Починатися і закінчуватися воно долж-но в заздалегідь призначений час, щоб не підривати довіру до керівника і особам, які готували нараду.
8. Перериви.Еслі число учасників невелика, то доцільні короткі пере-риви через кожну годину роботи. Якщо запрошених багато, то через кожні півтори-дві години роботи (це визначається необхідністю більшого часу на те, щоб все ж-гавкаючі могли вийти, а потім встигнути увійти і зайняти свої місця).
Незважаючи на це, перерви на нарадах часто не дотримуються внаслідок того, що:
- організатори не сприймають їх потреба серйозно,
- хочуть скористатися втомою слухачів, коли вони згодні на будь-яке рішення, аби швидше за-кінчити.
9. Діловитість виступів. Слід стисло і ясно викладати свої думки, а для цього - ретельно готуватися до виступу. Проаналізувати матеріал, відокремити головне від другорядного, знайти причини, вивести слідство. І як результат - запропонувати конкретні заходи, аргументовані рішення.
Деякі доповідачі, виступаючи без підготовки, витрачають перші хвилини на вимовляння слів, що не несуть ніякої інформації, а коли доходять до головного, то інтерес слухачів вже пропадає. Тому головуючий повинен стежити за тим, щоб виступаю щий ефективно використовував надане йому час.
10. Регламент виступів. Одне із завдань головуючого - НЕ позво-лять порушувати регламент виступів. Щоб не зловживати увагою слухачів, здавна застосо- лись спеціальні прийоми. Наприклад, в деяких племенах виступаючий повинен був стояти на одній нозі і тому намагався говорити коротко. У данському парламенті влаштовано спеціальне пристосування, що піднімає трибуну все вище і вище в міру того, як оратор продовжує мова після закінчення відведеного-го йому часу.
Деякі фахівці вважають, що в зв'язку з великим навантаженням головуючого йому потрібен помічник, який стежив би за дотриманням регламенту. Напри-заходів, коли залишилося 3 або 1 хвилина і «час минув», він робить знак виступає і председательствующе-му (помічником зазвичай призначається хто-небудь з учас-ники, менш завантажений на нараді).
На допомогу доповідачу можна ставити пісочний годинник на 3, 5 або 10 хвилин, - в залежності від прийнятого регламенту виступів.
Куріння під час нарад подовжує їх. Коли, наприклад, в Польщі ввели заборону на куріння у вре-мя нарад, то їх тривалість скоротилася на 40%. Варто задуматися, чи не так?
Чи потрібні доповіді? Доповідь з обговорюваного питання потрібен далеко не завжди. У багатьох випадках достатньо розмножити і завчасно роздати учасникам інформаційну довідку, яка містить необхідний фактичний мате-ріал і проекти рішень. Такий порядок вигідно відрізняється від доповідей, багато з яких подібні хорошому снодійного.