Олексій Данилін, засновник і генеральний директор ГК «Лідер», займається побудовою «бірюзовою компанії». Така система управління передбачає мінімальну кількість управлінців і топ-менеджерів і максимальну кількість свободи і самоврядування для співробітників. Г-н Данілін розповів DK.RU про те, як проходять наради в «бірюзових компаніях».
- Взагалі-то я розумію, чому керівники компаній виходять до своїх підлеглих і по 30-40 хвилин розповідають, що вони думають про роботу компанії. У вертикальній системі управління це єдиний спосіб донести до співробітників інформацію. Але, на мій погляд, це неефективно. Ми будуємо «бірюзову компанію», у нас інші принципи управління.
Креативні наради або наради щодо стратегії розвитку у нас називаються «Коло лідерів». Лідером вважається не той співробітник, хто найдовше працює або має вище «звання». Учасник «Круга лідерів» - лідер думок, тобто в кожному відділі люди вибрали одного представника, якому довіряють і який стає учасником кола. При цьому кожен раз склад «Круга лідерів» може змінюватися.
Кількість осіб, які беруть участь в нараді, має важливе значення. Людей в колі повинно бути три, п'ять, сім, максимум дев'ять. Оптимальне число - п'ять-сім, тоді кожен встигне висловитися, і нараду не затягнеться. Важливо, щоб людей було непарна кількість, тому що дві людини - це потенційно конфліктна ситуація, а чотири людини домовитися не зможуть, тому що знову ж таки можуть розділитися на пари. А ось три або п'ять чоловік зазвичай конфліктних ситуацій уникають і набагато ефективніше вирішують проблеми.
До кола ніхто не заходить і ніхто не виходить. Тобто ніхто не може спізнитися на нараду, інакше довелося б чекати, поки всі будуть готові до обговорення. Чому це важливо? Тому що групова динаміка - основа нарад, а коли хтось перериває обговорення (приходить невчасно або виходить в туалет), то ефективність падає.
У колі всі рівні. Немає начальників, фінансових керуючих і менеджерів. У нарадах, які стосуються зміни принципів роботи компанії, можуть брати участь будь-які співробітники: від головного бухгалтера до новачка відділу продажів. Це важко, тому що доводиться скорочувати дистанцію між начальником і підлеглими. Але якщо в колах не будуть усі рівні, це погано. Тоді питання не вирішуються одноголосно, а спускаються від начальства - це вже вертикаль влади.
Помічником на нарадах стають пісочний годинник. Коли ми вирішуємо поточні питання, то час висловлювання одного учасника кола становить дві хвилини, коли питання складне, беремо пісочний годинник на чотири хвилини. Дослідження показують, що середньостатистична людина не може сконцентруватися на одному питанні більше, ніж на чотири хвилини.
Рішення більшості зазвичай невірне. Наприклад, є популярне рішення: «Давайте не будемо працювати, влаштуємо вихідний», і за це проголосує більшість. Я, як керівник, найчастіше буду перебувати в меншості, тому що мої рішення непопулярні. Щоб думка меншості теж враховувалося, ми приймаємо рішення одноголосно, тобто всі повинні погодитися з ним.
Наради-доповіді не працюють. На таких заходах зазвичай роздають вказівки або звітують про виконану роботу у вигляді доповіді. Це марно. Навіщо мені зачитувати, що я зробив, а що я не зробив, якщо є Бітрікс, який можна відкрити і подивитися лист завдань? Наради потрібні для обговорення. Але це не означає, що від нарад за завданнями потрібно відмовлятися.
Зустрічі з приводу виконання цілей ми проводимо по системі «компас Водянова». За радянських часів це була експериментальна модель проектного управління. В цьому випадку наради за завданнями проходять за принципом «доручив-роблю». З Бітрікс раз в тиждень для кожного співробітника вивантажуються таблиці «мені доручили» і «я доручив» в розрізі тиждень до і тиждень після. На цій зустрічі кожен може узгодити з колегами, що у нього зроблено, а виконання яких завдань переноситься.
Компроміс - це погано, це взагалі ніщо. В ході наради люди повинні висловити кожен свою думку і знайти рішення, яке влаштує всіх. А компроміс означає, що і я незадоволений, і ти незадоволений.
Я як керівник в нарадах участі не беру, тільки веду протокол. Тому що, коли я починаю приймати участь, то неминуче перетягує на себе увагу, а інші співробітники стають менш активними. На нарадах важливо, щоб співробітники були залучені до обговорення, вільно висловлювали думки. Домагатися цього мені вдається своєю неучастю в обговоренні. Роль керівника - налаштувати в компанії систему, коли все може працювати без нього. Я пояснюю правила гри, а потім усуваюся і спостерігаю. В ідеалі мене взагалі не повинно бути на нарадах.
Ієрархічний менеджмент не працює. Він простий: керівник дав доручення і чекає, коли його виконають. І все добре в цій системі, але є мінус: ці доручення зазвичай не виконуються, тому що люди або не розуміють, навіщо це робити, або не хочуть виконувати завдання. У «бірюзовою системі управління» співробітник повинен сам зрозуміти суть завдання, відчути свою цінність. Тобто на нарадах потрібно не ставити завдання, а обговорювати варіанти вирішення. В результаті наради перетворюються в коучинг - це і є секрет ефективності.