Раніше ми говорили про те, що вміння визнавати свої недоробки - це найважливіший, але мінімальний індикатор відповідальної поведінки. Якщо один конкретний співробітник здатний визнавати свої помилки і коригувати їх у майбутньому, то організація здатна до розвитку через покращення діяльності цього самого співробітника.
У даній статті я пропоную розглянути такий індикатор, без якого навіть чемпіон світу за вмінням визнавати свої недоробки легко піде від відповідальності. Отже, способи уникнути відповідальності вже на етапі ефективного делегування повноважень і відповідальності.
Пряме делегування відповідальності - перший спосіб
Ефективне делегування прав і повноважень як інструмент розподілу відповідальності - давно відома штука в менеджменті. Без організаційної структури - основи прямого делегування в менеджменті - не обходиться вже жоден більш-менш прибутковий бізнес. Біда в тому, що на практиці в багатьох компаніях (особливо в компаніях з російським капіталом) ще можна зустріти як подвійне, так і потрійне підпорядкування. Найчастіше співробітники не можуть впевнено відповісти на питання, хто є їх безпосереднім керівником. Буває так, що власник бізнесу при наявності в організації живого генерального директора також займається оперативним управлінням. З якої причини він так робить: бо вже виросли діти, з спортивного азарту, або через те, що декому не довіряє - не так вже й важливо. Але оперативним управлінням він займається так активно, що всі менеджери вищої ланки мають прекрасну можливість легко піти від відповідальності. Але ж буває, що власників кілька ...
При цьому зауважте, підлеглий може бути досить відповідальною людиною і щиро намагається виконувати поставлені завдання на благо організації. Просто ці двоє не тільки заважають йому працювати, а й роблять все для того, щоб він або покинув компанію через емоційне перенапруження, або махнув рукою і призвичаївся ухилятися від відповідальності.
Звичайно ж, дуже відповідальний підлеглий в такій ситуації на загальних зборах звернеться до своїх роботодавців-керівникам і скаже їм приблизно наступне: «Ви вже тут розберіться, хто з вас буде моїм безпосереднім керівником. Побудуйте, так би мовити, вертикаль влади. Тільки після цього я можу гарантувати ефективність мого підрозділу і готовий відповідати за отримані результати ». Зробить ефектну паузу. Потім ще раз повернеться до цього питання. І звільниться, якщо вони так і не розберуться. Це був би тоді дуже ... дуже відповідальний вчинок. На таке здатні не багато.
Ефективне делегування повноважень в організації - способи 2 і 3
Пряме делегування функцій - це спосіб розподілу завдань. Хто, Що і Коли буде виконувати в підрозділі. Тому перше завдання керівника - визначитися, що він буде робити сам, а що будуть робити його підлеглі. І тільки потім - що конкретно робитиме кожен працівник. От саме на етапі відділення управлінських завдань від виконавських нас чекають ще два способи, за допомогою яких співробітники легко уникають відповідальності.
Не секрет, що багато керівників крім своїх прямих функцій, пов'язаних з управлінням і контролем над виконанням, виконують ще ряд функцій, які могли б робити їх підлеглі, але чомусь не роблять. Зробити самому або попросити зробити підлеглого? - Шекспірівський питання для кожного керівника. Про «Пастки ефективного делегування повноважень підлеглим» ми поговоримо в наступній статті. А зараз загострю увагу на розподілі відповідальності всередині підрозділу.
Є ряд завдань, які ніколи не можна піддавати делегування відповідальності, тому що при передачі їх підлеглим ви в обов'язковому порядку отримаєте відхід від відповідальності. Ось ці завдання:
- Питання стратегічного планування, від яких безпосередньо залежать ключові результати бізнесу.
- Свої власні управлінські завдання: контрольні функції, питання мотивації і розвитку підлеглих, прийняття остаточних рішень щодо планів роботи підрозділу.
- Ситуації спільної взаємодії з колегами вашого статусу з інших підрозділів з метою прийняття міжфункціональних рішень.
- Статусні заходи, на яких потрібна присутність керівника не нижче вашого рівня.
- Звітні наради у вашого безпосереднього керівника.
- Термінові, проблемні або високо ризикові рішення, наслідки від яких можуть завдати істотної шкоди або бюджету, або репутації Компанії.
Залучити підлеглих для мозкового штурму, взяти з собою на статусне нараду в якості інформатора, довірити йому виконання однієї з частин вашої звітної презентації - це ще можна допустити. Але дозволити йому вислуховувати від вашого керівника репліки невдоволення роботою підрозділу в цілому - це за гранню. Відправити його замість себе виступати з доповіддю на конференцію, де заявлені ви - це за гранню. Або вимагати провести переговори з ключовим клієнтом, від якого залежить основний прибуток компанії, і з яким підлеглий не може домовитися вже рік, а клієнт загрожує розривом контракту - це теж за межею. За тією межею, де лежить відповідальність вашого підлеглого. Якщо ви так чините, то підлеглі не тільки не будуть брати вашу відповідальність на себе (що цілком природно), а й поступово будуть ухилятися від своїх безпосередніх зобов'язань. Тому що зняття з себе відповідальності - це природна захисна реакція організму у відповідь на емоційні та фізичні перевантаження. А ви ж перевантажуєте його своєю відповідальністю. Ось він разом з вашою відповідальністю знімає з себе і свою заодно.
Але точно так само як не можна піддавати прямому делегування прав підлеглим свої управлінські завдання, ні в якому разі не можна брати на себе виконання їх виконавських завдань, з якими не справляються вони.
Як тільки співробітник помітить, що керівник доробляє, переробляє, виправляє ... Він одразу ж просіче цей механізм і буде (неусвідомлено, а не з лінощів) приносити керівнику кожен раз погано зроблену роботу. «Все одно він мені не довіряє і все переробляє за мене. Навіщо тоді старатися »або« Керівнику видніше, як зробити роботу краще. У мене дуже низька компетентність »- ось стандартні думки працівника в таких випадках. Таким чином, співробітники залишаються не завантаженими, а керівник тоне в паперах. При цьому відповідальність спритно скинути на керівника, тому що це ж він доробляв, а значить і відповідальність його.
Резюме щодо ефективного делегування повноважень і відповідальності:
- Не допускайте подвійного підпорядкування.
- Не віддавайте працівникам свої управлінські завдання.
- Чи не доробляти за них їхню роботу.
Іншими словами, ніколи не створюйте своїми ж руками можливість співробітникам піти від відповідальності.
Ефективне делегування повноважень і відповідальності - це важливий крок у формуванні корпоративного успадкування. Пряме делегування відповідальності має на увазі якісний результат діяльності бізнесу в цілому.
