Матриця можливостей по товарах-ринків передбачає використання чотирьох альтернативних стратегій маркетингу для збереження та / або збільшення збуту: проникнення на ринок, розвиток ринку, розробка товару та диверсифікація.
Вибір альтернативи залежить від ступеня насиченості ринку і можливості компанії постійно оновлювати виробництво. Дві або більше стратегій можуть поєднуватися.
Стратегія проникнення на ринок - посилення маркетингових заходів для зміцнення і посилення позицій підприємства на ринку.
Стратегія розвитку ринку - освоєння нових ринків за допомогою збуту старих товарів на нових регіональних, національних або міжнародних ринках.
Стратегія розвитку продукту - продаж нових продуктів на старих ринках з метою збільшення ринкової сили.
Стратегія диверсифікації - підприємство виходить на нові ринки з метою знизити ризики на вже наявних ринках. Виробнича програма включає продукти, які підприємство ще не випускало. Головна небезпека даної стратегії - розпорошення сил.
Вибір стратегії залежить від ресурсів підприємства і готовності до ризику
Стратегія проникнення на ринок ефективна, коли ринок зростає або ще не насичений. Фірма може розширити збут наявних товарів на існуючих ринках за допомогою їх наступального просування, застосування конкурентних цін. Це збільшує збут за рахунок залучення тих, хто раніше не користувався продукцією даної фірми, а також клієнтів-конкурентів і збільшує попит з боку вже залучених споживачів.
Стратегія розвитку ринку ефективна, якщо фірма прагне збільшити збут існуючої продукції. Вона може проникати на нові географічні ринки; виходити на нові сегменти ринку, попит на яких ще не задоволений; по-новому пропонувати існуючі товари; використовувати нові методи розподілу та збуту; зробити більш інтенсивними зусилля з просування своїх товарів.
Стратегія розробки товару ефективна, коли фірма має ряд успішних торгових марок і користується прихильністю споживачів. Фірма розробляє нові або модифіковані товари для існуючих ринків. Вона робить ставку на нові моделі, поліпшення якості та інші дрібні інновації, тісно пов'язані з уже впровадженими товарами, і реалізує їх споживачам, прихильно налаштованим по відношенню до даної компанії та її торговим маркам. Використовуються традиційні методи збуту; просування робить упор на те, що нові товари випускаються добре відомою фірмою.
Стратегія диверсифікації використовується для того, щоб фірма не стала надто залежною від однієї асортиментної групи. Фірма починає випуск нових товарів. орієнтованих на нові ринки. Цілі розподілу, збуту і просування відрізняються від традиційних для даної фірми.
На малюнку нижче наводиться матриця бостонської консультативної групи, в даному варіанті використовує показники відносної ринкової частки (вісь Х) і відносної швидкості росту ринку (вісь Y) для окремих оцінюваних товарів.
Матриця Бостонської консультаційної групи
Діапазон зміни відносних показників лежить в межах від 0 до 1. Для показника ринкової частки в даному випадку використовується зворотна шкала, т. Е. В матриці він змінюється в межах від 1 до 0, хоча в ряді випадків може також використовуватися пряма шкала. Швидкість зростання ринку визначається за якийсь період часу, скажімо, за рік.
В основу даної матриці покладені наступні припущення: чим більше швидкість росту, тим більше можливості розвитку; чим більше частка ринку, тим сильніше позиції організації в конкурентній боротьбі.
Крім того, для відображення негативних значень зміни обсягу продажів використовується більш складна форма розглянутої матриці. На ній з'являються дві додаткові позиції: "бойові коні", що приносять невеликі грошові кошти, і "птахи додо", що приносять організації збитки.
Поряд з наочністю і простотою застосування матриця Бостонської консультаційної групи має певні недоліки:
труднощі збору даних про ринкову частці і швидкості росту ринку. Для подолання цього недоліку можуть використовуватися якісні шкали, що використовують такі градації, як більше, менше, дорівнює і т. П .;
матриця Бостонської консультаційної групи дає статичну картину положення статегіческіх господарських одиниць, видів бізнесу на ринку, на основі якої неможливо робити прогнозні оцінки типу: "А де на полі матриці будуть розташовуватися досліджувані продукти через один рік?";
вона не враховує взаємозалежність (синергетичний ефект) окремих видів бізнесу: якщо така залежність існує, дана матриця дає перекручені результати і по кожному цьому напрямку повинна бути проведена багатокритеріальна оцінка, що і робиться при використанні матриці компанії General Electric (GE).
Характеристика матриці БКГ
Зірки - швидко розвиваються і мають велику частку ринку. Для швидкого росту вимагають потужного інвестування. Згодом зростання сповільнюється і вони перетворюються в "Дійних корів".
Дійні корови (Грошові мішки) - низькі темпи зростання і велика частка ринку. Не вимагають великих капіталовкладень, приносять високий дохід, що компанія використовує для сплати своїх рахунків і для підтримки інших напрямків своєї діяльності.
Темні конячки (Дикі кішки, важкі діти, знаки питання) - низька частка ринку, але високі темпи зростання. Вимагають великих коштів для утримання частки ринку, і тим більше його збільшення. Через великих капіталовкладень і ризику керівництву компаній необхідно проаналізувати які темні конячки стануть зірками, а які краще ліквідувати.
Собаки (Кульгаві качки, мертвий вантаж) - низька частка ринку, низька швидкість росту. Приносять достатній дохід для підтримки самих себе, але не стають достатніми джерелами для фінансування інших проектів. Від собак треба позбавлятися.
Недоліки Бостонської матриці:
Модель БКГ будується на нечіткому визначенні ринку і частки ринку для бізнес-галузей.
Значення частки ринку переоцінене. Багато факторів, які впливають на прибутковість галузі упущені.
Модель БКГ перестає працювати, коли її застосовують до галузей з низьким рівнем конкуренції.
Високі темпи зростання - це далеко не головна ознака привабливості галузі.